战略领导者(strategic leaders)是指那些存在于企业不同位置,利用战略管理过程帮助企业达成愿景和使命的人。无论其在企业的任何位置,一个成功的战略领导者必须有决断力,并且能够帮助周围的人成长,帮助企业为利益相关者创造价值。根据这种观点,研究结果显示,企业员工视CEO为卓越的领导者,这佯的领导者应该重视所有利益相关者的利益而不是仅重视那些确定现任CEO地位的利益相关者的利益。反过来,卓越的领导与员工额外的努力是息息相关的,员工的努力带来更好的企业绩效这些有趣的结论说明决策制定价值。
当确定战略领导者时,我们中的大多数人倾向于认定战略领导者是CEO和其他高层管理者。显然,这些人士的确是战略领导者。归根到底,CEO的责任是确保企业的战略管理过程是有效的。实际上,现在CEO在战略管理方面的压力超过了以往任何时期。然而,在今天的组织里,CEO和高层管理者以外的很多人也在帮助企业选择战略,并且决定成功执行战略的行动。一个主要的原因在于21世纪竞争的现实情况(如全球经济、全球化、快速的技术发展,以及知识和人力作为竞争优势源泉的重要性不断增加),这种情况创造了我们对于那些“最接近行动的人”的需要,那就是他们要成为做出决策并且决定采取何种行动的人。实际上,最高效的CEO和高层管理者懂得如何授权给企业中的能够影响组织资源使用的人。
组织文化也会影响战略领导者以及他们所做的工作,反过来,战略领导者的决策和行动也会塑造企业的组织文化。组织文化(orgamzational culture)是指整个企业共有的一套复杂的意识形态、符号象征、核心价值的系统,这套系统同时也会影响企业如何进行商业活动。在这方面,社会力量是企业的推动力,不管成功与否。例如,取得极大成功的美国西南航空公司,众所周知地拥有独特而富有价值的文化,公司的组织文化鼓励员工努力工作,并在工作中获得乐趣。而且,组织文化强调对他人的尊重,如员工和顾客。公司还为其服务提供了一个价值的增值,正如公司做出的承诺,为每一位客户提供POS(positively outrageous service)最佳服务。
一些组织文化也会使公司处于劣势:对于战略领导者而言,不管公司的文化是有效的还是紊乱的,他们的工作总是在这样的文化背景下发生,明白这一点对他们来说非常重要。组织文化和战略领导者的工作总是互相作用的,文化会影响他们如何工作,而他们的工作有助于形成不断发展的组织文化。
卓有成效的战略领导者的工作
或许不难理解,工作勤奋、思维缜密、诚实可信,追求卓越以及具备常识,这些都是成为成功的战略领导者的前提。此外,战略领导者必须能够严肃而深入地思考他们领导的组织和执行的功能的目的,以及企业的战略、战术、技术、系统和达成这些目的所需要的人员,还有那些总是需要被问到的重要问题。”不仅如此,卓有成效的战略领导者总是在企业中设定一个伦理道德的基准。举例而言,IBM的企业公民经理凯文·汤普森说:“我们不认为你可以在没有将商业和社会价值联系起来的情况下获得生存。”
战略领导者,不管存在于企业中的哪个位置,经常工作很长时间。他们的工作处于不确定的决策环境中,在这里有效的解决方案并不容易获得。然而,这项工作赋予的机遇充满吸引力,并且还提供了激动人心的梦想和行动的机会。以下的文字来自于已故的时代华纳主席兼联席CEO斯蒂芬·罗斯的父亲给于他的忠告,其中描述了战略领导者工作中的机遇:
世上有三种人:第一种人走进办公室,把脚跷到办公桌上,然后做上12小时的美梦;第二种人早上5点钟就到了,工作16小时,从不停下来想一想;第三种人跷起二郎腿,做1小时的美梦,然后开始实践他的梦想。
从组织的角度来看,不断挑战和激发企业的梦想就是其愿景。战略领导者有机会去梦想和行动,他们中最卓有成效的人会为其他人提供一个愿景,作为企业使命以及一个或多个战略选择和应用的基础.
战略决策的结果预测:利润池
在战略决策实施之前,战略领导者总是尝试对可能出现的结果进行预测,但这很难。许多决策是战略管理过程的一部分,需要关注不确定的未来,以及企业在未来所处的位置。
战略领导者可以绘制行业的利润池以预期可能的产出,并且关注于利润的增长而非绝对的收入增长,利润池(profit pool)包括行业价值链上每个节点能够赚取的利润总和。通过行业利润池分析,企业可以了解到整个行业利润的主要来源,从而能够看到其他公司看不到的利润源。确定行业利润池的过程包括四个步骤:①定义利润池的边界;②估计利润池的总量;③评估利润池中价值链上的活动;④使各种计算结果一致。
让我们思考一下,麦当劳会怎样绘制快餐行业的利润池。首先,麦当劳应定义行业的边界;其次,估计这个行业的规模。如“麦当劳的战略领导者:为未来做好决策”一文所讨论的,这些边界应包括全球市场,因为美国市场的规模已经不可能再扩张了。这些因素所造成的最终结果是,麦当劳正试图通过抢夺汉堡王和温蒂等竞争对手的市场份额来增加自己的市场份额。国际市场会实现更多的增长,这就是麦当劳在国际市场开设门店较本国市场更多的原因。最后借助于对行业信息的把握,麦当劳应能够评估价值链上每个部分的赢利潜力。在快餐行业中,营销活动和顾客服务是比内在物流更重要的潜在利润来源。基于对最大利润来源的理解,麦当劳应能够选择那些帮助其在行业价值链上最大利润池的环节取得成功的战略。利润池是企业的战略领导者可以使用的一个工具,用以帮助他们识别为了让利润增长而应采取的行动。