在现代企业里，CEO完全可以通过引退的方式避免在职业生涯后期容易出现的问题。事实上，每年都有不少卓越领导人顺利地退出企业，戴维·洛克菲勒(David Rockefeller)和雷吉·琼斯(Reg Jones，通用电气公司)是最新的例子。还有一些领导人，如联合碳化物公司前CEO威廉·斯尼斯(William S. Sneath)、加利福尼亚美孚石油公司前CEO海洛德·海恩斯(Harold J. Haynes)和超级瓦卢店股份有限公司前CEO杰克·克罗彻(Jack J. Crocher)，还未到法定退休年龄就让位了。当克罗彻在57岁退休时，他这样解释：“前些年我是适合这家公司的。但是现在，我认为公司需要一个比我更擅长组织的领导人，在未来十年中，迈克·里德(Mike Reed，他的继任者)将会超越我所取得的成绩。”
成功继任的首要条件是提前做出周密的安排。在法定退休日期到来之前，只用几个月的时间匆匆安排继任事宜，这是没用的。一般而言，有必要用几年的时间来选择和培养接班人，为自己安排好退休后的生活，实现权力的顺利交接。
在选择和培养接班人这个问题上，我们举个例子。卡特–霍利–黑尔(Carter Hawley Hale)商业公司的前任CEO爱德华·卡特(Edward W.Carter)第一次遇到菲利普·霍利(Philip M. Hawley)时，距离后者接替他担任CEO还有将近20年。那时霍利在另一家公司当采购员。卡特雇用了他，随后对他较强的能力印象深刻，便把他调到公司的各个部门让他积累经验，鼓励他读一个高级管理学位，学费由公司支付。在继任前的最后准备阶段，卡特和董事会甚至愿意在公司的名称中加入“霍利”的名字。
成功的引退也需要对离开工作岗位后的美好生活进行认真规划。对于有些人来说，这不外乎是在亚利桑那州安个家，附近有一个高尔夫球场和一些老朋友，可以很方便地坐飞机去看儿孙。也可能是以前工作繁忙，没有时间去培养一些爱好，退休后正好补上这一课(丘吉尔退休后的爱好之一就是绘画)。但是，对于很多成功的领导者来说，退休意味着在公司之外开始一种新的生活，通过参与相关活动，他们能够继续进行领导和发挥影响力。
当我第一次遇到雷吉·琼斯时，他已经从通用电气公司退休一年了，但一如既往地活跃。他担任了大约12家公司的董事，还广泛参与其他活动。有的高级管理人员退休后从事一些咨询工作，另外一些人则喜欢为非营利组织工作。他们积极参与社区、公益或慈善活动。例如贝翠斯(Beatrice)食品公司的CEO华莱士·拉斯马森(Wallace Rasmussen)1979年退休后，便开始在一个州立监狱的理事会工作。据报道，他从这项工作中获得了极大的满足。
最后，成功的引退还要平稳过渡。实际上，我亲眼目睹过的成功引退都有以下共性特点：
- 有关领导人在正式退休前的2～5年中就开始将职权移交给继任者。
- 同时，领导人开始准备退休后的新生活，他们不会等到最后关头才去准备。
- 因此，交接班进行得非常平稳，不会出现很突然的、意料之外的变故。
也许，确保上述工作得到正确执行的最佳方法就是营造一种组织文化，让人们预期这些事情将会发生。除此之外，现代企业中的每一位领导人，在其55岁或60岁时都应该站在镜子前，看着镜子中自己的眼睛，扪心自问是否真正为退休做好了准备：
- 为了公司的利益，我必须，或我应该，在什么时候从管理岗位上退下来？如果退休，我的心情将会如何？如果感觉不高兴，或者我拒绝考虑这个问题，原因何在？是因为我生活中的大部分快乐都来自于这份工作吗？或者因为我的利益与工作有密切联系？或者其他原因？
- 我真的知道哪些人是公司需要的继任者吗？我是否认真地、全面地培养过接班人，以便使他至少能和我一样出色地工作？如果没有，为什么？我应该怎么做才能尽快启动接班人培养工作呢？
- 我是否认真地考虑过，在我退休后，何种活动能够给我带来真正的满足感？我是否已经开始为此做准备？如果没有，是因为为时过早还是我有意拖延？
很明显，对于有些人来说从容地退位是一个难题，因此他们通常需要得到帮助。我个人认为，就CEO来说，可以也应当由公司董事会制定某种形式的制度来帮助他们顺利交班。董事会有权力也有责任启动和监控继任过程。实际上，董事会的职责中没有哪一项的重要性能够超过这一项，因为它对各方利益的影响是如此之大。
董事会参与管理层交接班至少意味着它要做以下工作：
- 确定CEO的退休日期。这个日期可能会变动，但不能没有。
- 至少提前3～4年，启动接班人的遴选和培养工作，最好是提前7～8年开始行动。
- 不断地、严密地监控具体进度，包括与候选接班人见面、批准相关培养计划等。
- 至少提前两年开始监控CEO对于退休后的规划。
- 由董事会挑选接班人。让CEO挑选接班人通常是错误的做法。
部分董事会确实是这样做的，它们在管理层交接班问题上发挥了领导作用。但是大部分董事会还没有这样做。这种情况应该得到改变。