注:本案例根据商业实践虚拟编写,如有雷同,纯属巧合,请勿对号入座。
2013年11月底一个寒冷冬夜的凌晨4点,火车到达了内蒙古B市,知华和孝立兄弟开始了咨询生涯的第一个项目:荣富实业集团。两个人哆嗦着开玩笑:荣富,荣华富贵,名字不错。
早上7点,知华和孝立起床洗漱吃饭,8点到达荣富集团。他们一路上脑子里想着战略和人力资源需要怎么谈——因为来之前,项目介绍人告诉他们,这个企业可能需要做战略,但最可能的估计是做人力资源。
在知华和孝立把咨询涉及的主要内容和方向做完筒要介绍以后,集团董事长兼总裁黄朝南的一句话把他们给砸蒙了:“我们需要的是做全部!”……做全部250万!这老板肯定是疯了!……知华和孝立迅速稳住神,告诉对方没有这种做法,事有轻重缓急,得一项一项来,并表示愿意做个简要的诊断后再定方向。
总裁代理的危机
在荣富集团会议室里,摆满了各种各样的奖牌和荣誉证书:“2010年中国成长企业100强”,“全国首批520家重合同守信用企业”,“B市先进龙头企业”,以及各种国家、自治区以及B市的荣誉称号……荣富集团下辖12个分子公司,总资产8亿多元,业务范围涉及城市集中供热、农产品加工、地产开发及建筑、机械制造加工等领域,毎年总体保持30%的快速增长……
然而,知华和孝立很快感到,在阳光灿烂之下却隐藏着某种危机。他们首先发现了一个“奇怪”的现象:黄朝南的长子,也就是公司的代理总裁黄武力每天早上6点半开始办公,直到晚上10点,排队等办事的人,从二楼排到一楼。而几乎所有的人对他的评价都是“一声叹息!”……
细细一打听,才知道集团这些创业元老们都不买代理总裁的账。因为黄武力一直在外读书,虽然大学毕业之后有了两年的外资企业工作经历,但对荣富集团的业务非常不了解,每个问题都要询问半天,决策的时候又常拿不定主意。
为什么要用一个不懂业务的儿子做公司总裁?项目介绍人说,集团董事长兼总裁黄朝南多年劳累过度,得了严重的尿毒症,医院甚至下了病危通知书。好端端的一个人仿佛一下子走到了尽头,妻子因此一度情绪不能稳定。而且,眼看公司发展也要出现问题,心急如焚的妻子给远在北京的长子黄武力打了一个电话。黄武力自小聪明能干,是一块经商的“好料”。黄朝南也有意培养,因此在他大学毕业后,特意“悄悄地”将他安排到一个国际知名公司的北京分公司,让他单独打拼,以积累经验和锻炼能力。两年后,又让他在北京一所知名大学读MBA。但是刚开学一个月,黄武力就接到了母亲的电话:“赶紧回来,你爸爸快不行了!”急切的黄武力赶回来之后才知道,父亲必须做肾脏摘除手术。而他父亲给他安排的是公司的代理总裁之职。
手术很顺利,黄朝南很快得到了康复。几个月之后,黄朝南巳经能够来到公司上班,但每天只能工作2、3个小时。知华和孝立很快发现,高管们不时猜测着黄朝南的身体状况,相互之间说话都察言观色,极其谨慎,各怀心事的样子。各分子公司老总更是士气低落,抱怨不断,许多甚至早已萌生去意。
“你们可以看到,集团从高管到最底层的办事人员,每人都一脸菜色,从早忙到晚,从来没有周六和周日,除了春节,没有任何国家法定节假日,加班是常态,且从来没有加班费一说。员工充满怨言,人员流动频繁,任何人到公司都没人过问,集团办公室主任不堪重负,在一年之内换了两个,不知道新上任的办公室主任能干多久……整个企业都靠着董事长以往的威信维系着整个企业的运转!”项目介绍人悄悄地对知华和孝立说。
“为什么不考虑启用有能力的创业的老人做代理总裁或者聘用职业经理人呢?”知华和孝立问。
项目介绍人想了一下说:“也许这些高管们能力所限,没有人能够接替董事长的位置吧。他们原来对企业很忠诚。特别是创业初期,用无私奋斗形容一点不夸张。但是,他们在有了一定的股份和积蓄之后,奋斗精神好像明显下降了,吃、喝、嫖、赌、包二奶的都有,在员工中威信下降。这些年,集团也尝试引进了一些人才,但很多人还是离开了。其中不少是因为和老员工发生工作冲突辞职而去,留下的也没有全部发挥才能。董事长也曾和创业的元老谈,制定了一些政策,但是效果不明显。好在公司一直成长很快,董事长也没有更多过问这个事情。”
“当初起家创业的老员工,现在还有五十多人,基本都在各级管理岗位,中高层中占二分之一。董事长也曾说,企业迟早要交给下一辈。一些老员工的子女也有在公司的,他们也在考虑这个问题。但是,只有一个副总裁的孩子是分公司老总,算比较有出息。其他的大多在机关或销售部门。”项目介绍人强调说。
找不到组织结构图
更令知华和孝立惊讶的是,荣富集团的公司文件里没有组织结构图,没有任何详细可执行的制度和程序,没有任何一个人能清楚地告诉知华和孝立公司的整体情况。对一个企业进行内部诊断调研,一般最直观反映状况的莫过于组织结构图,对组织结构图的解读直接反映着咨询师对管理理解的程度和功底。如同滴水见海,对组织结构图的正确解读和判断,几乎可以了解一个企业内部管控的大部分问题。然而,在荣富,知华和孝立却找不到这张图。
通过访谈,知华和孝立根据实情复原了荣富集团的组织结构图(如下图所示):
有意思的是,荣富集团组织结构图上没有总裁,而是以总裁班子代替着决策功能,根据集团组织结构图,知华和孝立很快发现集团实际的运行中以总裁班子以上部分为决策层。同时,以总裁班子加上集团总部部门为管理层,以各分子公司为经营层。简单说来,就是班子成员不仅负责集团和分子公司的决策,同时还负责集团总部的管理事务,进而还负责分子公司的具体经营业务。也就是说,同一个人既是决策者,又是管理者,还是经营者。
混乱的股权结构
为了更好地做诊断,知华和孝立通过访谈和各种资料,大体梳理了荣富集团的发展历程:
荣富集团的前身是B市房管所供热站,始建于1986年,当初只有10名职工,一台锅炉,5000平方米的供暖面积,由富源集团董事长黄朝南任供热站站长,供热站为事业单位,实行企业化管理,单独核算,自负盈亏,受B市房管所的直接领导。从建站初,一边做好供热站的自身扩建任务,一边向社会(不但在本地区,而且在周边的旗县)开展承揽锅炉、采暖设备的安装及给排水工程,供暖面积在不断扩大,外揽业务也取得了很好的经济效益,于1986年正式办理了企业营业执照。企业虽未成立诸多的公司,但已开始向多元化经营方向发展,于1990年成立热力水电安装队,于1994年成立B市锅炉厂,上述两公司于2000年分别转制成立B市荣富建筑工程有限责任公司和B市荣富锅炉制造有限责任公司;同年成立B市荣富房地产有限责任公司、B市荣富物业管理有限责任公司和A县荣富热力有限责任公司;2001年收购破产后的原国有大型企业临河糖厂成立B市荣富农产品加工有限责任公司和B市荣富机械设备加工有限责任公司;于2002年成立五原县富源热力有限责任公司;2003年巴盟热力公司完成转制,注册成立荣富热力有限责任公司;于2004年成立荣富商贸公司;于2004年5月注册成立荣富集团。
随后,知华和孝立花了两天的时间,梳理和复原了股权关系图,其中的混乱程度,不由得让他们倒吸了一口凉气……
一个“地头蛇”类型的企业?
初次看到荣富的业务版图,很自然地让知华和孝立想到“小国民经济型”的企业:集中供热、农产品加工、房地产、机械加工。业务之间基本没什么关系,而且几乎所有业务的经营情况都十分好:城市集中供热在整个盟区处于绝对垄断地位,是集团的传统主业。农产品业务主要为番茄酱生产,直销国外,供不应求,盈利非常丰厚,是集团的主要盈利来源和未来看好的重点发展业务。同时,农产品板块正准备上甜菜制糖业务。房地产方面,B市最好的楼盘和多幢标志性建筑都是荣富开发建造的,盈利也很好。
知华和孝立的第一反应:这是一个“地头蛇”类型的企业,通吃当地所有资源。然而,很快有两个有趣的现象让他们认为这个判断站不住脚:第一,整个盟区的供暖费价格每平方米1.6元!多年为全国最低供暖费价格,更远低于整个内蒙古地区的平均供暖费价格。虽然这和当地经济发展水平有关系,但如此低价仍然让人吃惊。众所周知,地方供暖费价格的高低在国家政策的大前提下,更多取决于地方政府部门的“态度”。如果是地头蛇类型的企业,知华和孝立很难想象关系到荣富集团主业盈亏的供暖费价格会如此之低。
第二,荣富是整个盟区的税收贡献大户,财务工作十分规范,且历来有当年账款当年结清的习惯。但当地税务局的人却三天两头到公司查账,给公司财务造成许多不必要的重复工作。而众所周知,如果是地头蛇类型的企业,税务部门显然是不会这么“关照”荣富的。关于税务局的人总是来查账的原因,知华和孝立向项目介绍人作了打听,原来是董事长黄朝南坚信公司在税收方面绝对清白,因而从未对当地的税务部门进行任何“公关”。这似乎触动了中国政商关系中“特有的潜规则”。因此,税务部门将荣富集团列为重点关注的对象,而性格要强的黄朝南更加坚持自己的“态度”,专门抽调了几个财务人员负责与税务部门的对接和相关工作的开展。
加上当地还有两个非常厉害的企业,一是河套酒业集团,二是鄂尔多斯集团,都不比荣富差。由此可见,荣富和当地政府的关系显然远没到那种能通吃所有资源的地步,说不定还很糟糕呢。
那么,既然不是地头蛇类型的企业,难道是盲目的多元化?就算是多元化,什么是集团未来最主要的业务呢?
根据集团董事长黄朝南的说法,供热是集团的传统业务,是事业基础,当然不会放弃。房地产是看情况而定,有项目有地块就做,没有就算了,意思是房地产是个“横财型”业务,有就发一笔,没有也不指望。而番茄酱生产将成为集团未来主要的业务发展重心,理由是这样的:最适合番茄生长的地方就是北纬35度到48度这一狭窄区域,而全球最适合番茄生长的地方就是中国的河套平原黄河“几”字弯顶上的这一小块地方。所以,荣富集团生产的番茄酱其实是世界品质最好的番茄酱产品。荣富产品直销国外,盈利非常丰厚且供不应求。另外,新疆的屯河和新中基等巨头也开始打算在河套地区进行产业转移和扩张。这一切都说明了这块天然资源的价值。对于多元化,黄朝南坚决进行了否定,原因非常有意思:
番茄酱的集中加工生产期在每年的4–8月,甜菜在8–10月,而10月到次年4月是集中供热的生产期,几块业务正好都在一个大厂区内,正好实现一套人马,三块业务轮流转的状况,人力资源的运用是最合理的。所以,决不是盲目的多元化。
基于此,知华和孝立基本认为荣富虽然没有明确的关于战略的说法,但其关于战略的大想法没有错误。他们建议:以集中供热为基础金牛型业务,夯实其区域垄断的地位(很难做其他区域的扩张),做好政府公关,伺机寻求提价机会,为番茄酱业务做资金支持;重点发展番茄酱生产这一重点成长型业务,做局部区域资源抢占和垄断;并积极谋求上市机会,打通资本融通渠道,为番茄酱产业的扩张打造资本平台。至于其他业务,甜菜制糖最好不要涉及(相比蔗糖的低成本,甜菜制糖注定没有事业空间),可将甜菜厂房作为番茄酱扩产的储备用地;地产可以伺机而定,有好项目就做一把,没有就算了;机械加工没什么贡献,内化为供热的一个部门,或者直接砍掉。
“我要的是全部!”
董事长黄朝南有两点坚决不同意知华和孝立的意见:一是坚决不搞资本运作,认为“我们是老老实实做实业的,那东西是不务正业,会害死企业”;二是坚决要上甜菜制糖,理由是“国企改制时,人家把价值2个多亿的资产以不到3000万的价格转让给我了,是希望我能把这块做起来,所以我得对人家有个交代”。
“企业能做多大,应该做多大,我心里也没底。我只知道要发展。你们说,这难道是战略和人力资源就能够回答的?难道不是全部?”黄朝南反问道。
文|@吉宁博士