卓越的执行来自于把合适的人放在合适的岗位上，把他们的工作努力协同起来，把他们的潜能开发和引导到公司的重要工作上来。选择恰当的优先工作，商业智慧是必需的，需要洞察人和组织，让各种能量协同配合。
通过提升商业智慧和对人事的判断能力，你可以让你的部门、你的业务单位或者是公司拥有执行的利刃。具备了这些能力，将能在真实世界里造就无可争辩的成功。很明显，杰克·韦尔奇是一位大师，但如果仔细观察其他成功的CEO的深层行为，你就能看出他们有共同的行为方式。能做出成绩的CEO掌管着商务和人事两方面的事务。除非CEO均衡地拥有这两方面的能力，否则公司就不能继续创造成果，取得成功。
让我们来仔细看看迪克·布朗的情况。他在1999年1月当上了信息技术服务业的巨人——电子数据系统公司的CEO。电子数据系统公司是罗斯·佩罗的智慧结晶，正是他建起了信息技术外包行业。公司诞生于1984年，开始属于通用汽车公司，后于1996年脱离出来。在脱离通用汽车之后，电子数据系统公司连续几个季度未能达到赢利预期。到20世纪90年代末，业务更是大幅萎缩。为了改变形势，董事会面临巨大压力。他们聘请了那时候还是Cable & Wireless的CEO迪克·布朗来领导公司。
上任之前，迪克·布朗就已经陷入繁杂的事务之中。电子数据系统公司本身就存在内在复杂性，公司庞大的规模和全球化经营更加深了这种复杂性。当他到公司上任时，电子数据系统公司年收入约为170亿美元，拥有遍布46个国家的125 000名员工。公司正处于一场根本性变革的十字路口，面对互联网的高速发展，公司也曾经想调整自身的业务。迪克·布朗首先认真审视了董事会提供的大批材料，包括现在和过去的财务报表、竞争对手数据、市场分析、预测，以及一堆赢利或者亏损的合同。他一到公司，就走访了全公司所有的主管人员。
迪克·布朗变成了一个和街头小贩有着相同思路的商人。在六天之内，他运用自己的商业智慧，理顺了公司业务中复杂的形势——一些为人熟知的因素：现金净流入、利润、资金周转率、资产收益率、业务增长和顾客。
布朗发现了以下一些信息：尽管电子数据系统公司拥有悠久的历史，但是近年来失去了相对于IBM的领先位置。全行业年增长为15％，电子数据系统公司的年收入增长仅为9％～10％，低于市场平均值，资产收益率也持续下降。公司没有兑现它对华尔街的承诺，当标准普尔500公司正逐步上升的时候，电子数据系统公司的股票市价却跌了一半。
回到对公司业务的诊断上，布朗不得不考虑如何创收。电子数据系统公司的现金状况是良好的，问题在于年收入和利润的增长上。疲弱的股价和P–E值让17个观察的投资者觉得公司并没有走在业务增长的轨道上。
找出问题症结，推动了对合理的优先事项的探寻。公司通过集体讨论得出了几项重要的分析：在过去的9～12个月里，有20％的销售人员并没有销售出新业务，而且还有很多被掩饰过去了。同时，激励的资源用在了一些大型的、长期不一定有收益的项目上。业务部门产生了重复冗余的资源，对技术中心的利用不足。
这些分析对于迪克·布朗制定出一系列优先事项非常有利，包括：
·通过其他供应商，而不仅仅是通用汽车实现销售收入增长，并且超过市场平均值。
·提高客户服务水平。
·降低10亿美元成本，由此提高利润率。
·在2000年年底实现两位数的利润率。
如果你认为创建一个如此清晰、简单的列表是一件很了不起的成就，那么你就对了，并不是每一个领导人都具备这种商业智慧。但是请记住，这仅仅是获得成功的一部分条件。迪克·布朗还必须发挥人们的潜能，并使之协同。自始至终，迪克·布朗都在考量是否把合适的人安放在合适的位置上。事实上，他得到的一些直接报告充满了挑战。这些报告并没有提供明确的优先顺序，而且事后还证明了它们缺乏创意或者明确的态度。布朗鼓起勇气去发现不匹配的地方。他并没有犹豫不决，而是迅速行动。
接着，布朗创立了社会化沟通执行机制，让优先事项取得成功。其中最重要的一项是每月一次的“执行会议”——一个包括来自全球约100个电子数据系统公司的业务主管的电话会议。迪克·布朗在首席财务官和首席运营官的帮助下引导这个会议。在会议中，每个单位的月度成果和自年初的累积成果都要进行讨论。讨论的主要问题跟他们以往讨论的问题已经大不一样了。
起初，很多参与者并没有真正认识到收入增长、利润和市场占有率所反映出来的业务紧迫性。布朗通过电话会议来强调它们的重要性。每次会议开始，他都要总结一下过去一个月，或者该年度的亮点。接着，首席财务官分析月度赢利和年度赢利，并和公司的目标进行比较。然后，首席运营官把销售业绩介绍一遍。把成果公开和反复共享，可以建立一种内在的责任感。这样很快就可以知道谁做得好，谁需要帮助。在接下来的问答环节，布朗通过确认对话是否公正、简明和有建设性来把团队讨论的基调确定下来。如果业务水平显著下降，他会对相应的主管刨根问底。
社会化沟通执行机制包括在业务方面的聆听、学习和教练辅导。同时也使共同目标得到加强。做出正确的决策。
其他一些社会化沟通执行机制建立在组织的另外一些地方，用于帮助高管团队确定实现优先事项的机会。例如“高管会议”，约130人每年聚集三次，目的是对业务进行总体的考虑，同时强调通过公平、有建设性的对话这样一种新的渠道取得成果。
第三种机制是迪克·布朗每两周都要给在电子数据系统公司的每个人发电子邮件，他称其为“发到EDS全球团队”。通过直接、非正式的口气，让他们了解公司的一些特殊成就，同时讨论公司在优先事项里所处的状态。布朗在一封电子邮件里面写道：“我会继续巩固我们正在成长的业务。对于你们身处市场的人来说，要持续地给EDS的发动机添加燃料。这必须是可赢利的业务增长。提高利润，以让我们的投资者感到满意，让我们的客户感觉公平。”
如果这种正确的观点得到共享，并用以勾勒电子数据系统公司存在的问题，那么解决的方案就更加明显了。举例来说，提高生产率意味着要降低业务方面冗余，也许电子数据系统公司需要自身重组以更有效地分享资源。增加销售则意味着要更好地为客户服务。如何进行组织再造才能提高客户的满意度呢？答案是根据市场份额设计的四项业务线替代40多个业务单元。每两周的电子邮件促使很多人提出其他降低成本的建议，从大量削减公司的飞行费用到取消乘坐头等舱。
到1999年年底，电子数据系统公司实际上已经削减了10亿美元成本，有效地简化了自身的运作，并变得更加以客户为本了。它裁减了缺乏销售业绩的员工，聘请了经过证明有实力的员工。公司把自身的关注点转移到吸引和留住有才能的人身上。对公司自身的业务成长、客户满意度，以及责任感的关注也日益增强。从此，电子数据系统公司变得日益壮大。
这里并不是要为一个领导人歌功颂德。迪克·布朗在电子数据系统公司做到的，同样也有其他领导人在其他公司做到过。但是，没有一个成功者不是同时具备了商业智慧，以及领导能力和组织能力。商业智慧提供了行动的路线图和清晰的分析。但是，除非你想一直做一个个体户，否则，就要学习如何把人员和重要工作密切联系起来。
要实践商业智慧，并不一定需要担任CEO。如果你是生产线经理，你也可以先评估一下生产线的基本构成，考虑一下为什么它们要这样或那样运作，如何提高它们的效率。如果你已经清楚要做什么，再来想想你周围的人。他们具备了相应的技能和才能了吗？如何教练辅导他们？哪一种社会化沟通执行机制能够加速信息流动和决策制定?