在实行战略管理的过程中，如果不能遵循一定的指导方针，就会招致对整个过程的批评，也会为企业带来问题。应该提出诸如“在我们公司，战略管理是一种人员过程，还是一种文书过程”之类的问题。
即使技术最完善的战略规划，如果不能有效实施，也就没有多少价值。许多企业愿意花大量时间、金钱和精力用于制订战略规划，而把战略实施的方式和环境抛之脑后！变革是通过实施和评估而不是规划实现的。技术不完善的规划如果能有效地实施，将远比纸上谈兵的完善规划要好。
战略管理一定不能成为自我固化的官僚体制。恰恰相反，战略管理应该是一个自我反省的学习过程，这一过程促使管理人员和员工熟悉关键战略问题及解决这些问题的可行替代方案。战略管理不要成为仪式化、虚饰和照本宣科，也不要过于正式、可预料和僵化。数字支持的文字应该成为解释战略问题和企业反应的主要方式，而不是文字支持的数字。战略家的关键作用之一就是促进持续的企业学习和变革。R．T．伦兹(R．T．Lenz）对成功战略管理提出了一些重要指导：
保持战略管理过程尽可能地简单化和非固定程式化，剔除行话和难解的规划语言。要记住，战略管理是一个进行学习和行动的过程，而不仅仅是为控制而提供的一种正式系统。要努力避免行为固化，要保证工作任务、团队关系、会议形式和规划进度安排的不断调整。战略管理过程不应当只是预测未来，要努力激发员工的创造性。要重视书面规划方案，以数字作为有力的支持性依据。如果管理者不能以段落等表述战略，他们要么没有战略，要么对战略并不理解。要努力激发向隐含在当前公司战略背后的判断提出挑战的思维和行动。要欢迎坏消息。如果战略不能发挥作用，一定要让战略家知道这一点。而且，相关信息如果不能被分门别类地予以确认，那仅仅是因为在数量化方面做得不够。塑造一种能够充分理解战略管理的作用和根本目的的企业文化，不要让“技术人员”参与战略选择过程。本质上，战略管理是一个学习和行动过程，要从学习和行动两个方面讲述这一过程。在以信息基础架构和行政程序作支撑的同时，要从心理的、社会的和政治的维度进行分析。”
有效战略管理的一项重要原则就是开放式思维。具备对新信息、新观点、新思想、新可能进行考虑的意愿和热忱非常必要。战略家，如CEO、总裁、小企业主、政府部门负责人等，必须细心倾听和充分理解管理人员的岗位职责，以便对这些职位重新设置，进而使各级管理人员都能保持满意。而且，企业全体管理人员和员工应当能够描述出战略家的职责，以使战略家满意。这一原则将促进对战略的理解和学习。
没有一个企业可以拥有无穷的资源；没有一个企业可以无限制地举债或者无限制地发行股票以筹集资金。所以，没有一个企业可以选择对企业具有潜在价值的全部战略。因此，战略决策往往不得不排除一些方案，并在不同方案之间进行资源配置。大部分企业在给定的时间内只能选择数量十分有限的公司层次战略。对战略管理者来说，在同一时间谋求过多的战略是极大的错误，将企业有限的资源在不同战略之间像撒胡椒面一样分配对企业来说是非常危险的。通信卫星公司(Communication Satellite Corporation)的CEO约瑟夫·查伊克(Joseph Charyk)说：“我们不得不面对残酷的现实，通信卫星公司无法去做所有它想做的事情。我们必须对什么险可以冒、什么险不可以冒作出艰难的抉择。”
战略决策需要在不同抉择之间进行平衡，如长期发展与短期收益、利润最大化与增加股东价值等。而且，还有伦理问题的困扰。战略平衡需要主观判断和倾向。在许多情况下，在制定战略时缺乏客观性的后果使竞争位势和获利能力下降。今天的大部分企业认识到，战略管理理念和技术能够提高决策的效果。诸如对风险的态度、对社会责任的关注和企业文化等主观因素，也常常会影响到战略制定决策。当然，企业在对定性因素进行分析时，应当尽可能客观些。
战略规划过程有效进行的17个重要指导方针：
1.它应该是人员过程而非文书过程。
2.它应该是所有管理人员和员工的学习过程。
3.它应该是数字支持的文字，而不是文字支持的数字。
4.它应该是简单化和非固定程式化的。
5.它应该区分任务、团队成员、会议方式甚至规划日程。
6.它应该挑战现有企业战略的基本假设。
7.它应该欢迎坏消息。
8.它应该欢迎个性和探索、学习精神。
9.它不应该是一种官僚体制。
10.它不应该变成仪式化、虚饰或照本宣科的。
11.它不应该过于正式、可预料或僵化。
12.它不应该含有行话或难解的规划语言。
13.它不应该是为了控制的正式体制。
14.它不应该含有不确定性信息。
15.它不应该被“技术人员”控制。
16.不要一次追求过多战略。
17.持续加强“好的伦理等于好的经营”政策。