考虑一下两种管理困境：第一，为了在一个新的准市场环境中运营，一家大型英国政府机构的地方单位急需制定本土化的战略。但是，这家机构的战略规划主任知道，他的业务单位的经理并没有战略制定方面的经验。他怎样才能帮助他们制定出这第一次战略呢?
第二，当一家大型联合企业准备转向更紧凑的业务组合模式时，这家企业的总经理们被要求考虑一下自己业务的长期战略，而不仅仅是勉强获得与下一季度预算相符的利润增长。他们现在并不打算与兄弟公司争夺资本，而是在考虑与兄弟公司进行合作来创造协同效果。那么，他们和他们的管理团队应当怎样开始制定这样一种新战略的工作呢?
从本质上，这些问题都是有关战略的“实践”的，其主要内容是如何制定战略，以及如何学会将这项工作做得更好。这类问题仅仅是在最近才受到那些专门研究战略管理的人们的关注。但是，在一个竞争性的和动态的环境中，优秀的战略实践比聪明的战略定位更可能成为创造持续价值的源泉。
演化中的观点
根据两项主要原则：研究集中的目标和研究关注的主要问题，我们把1960年以来战略管理思维的演化状况描述在下图中。
纵轴对比了大量以战略应当指向哪里为研究主题的基本的方向性工作和集中于研究如何到达战略目的地的系列工作；横轴则分开了将组织作为整体看待的工作和更关注特殊决策者——即制定战略的经理人员或者咨询顾问的工作。
图中的纵横轴联合起来界定出了四种基本的战略视角：
规划
从20世纪60年代战略规划正式出现以来，“规划”方法就集中于为经理人员制定有关企业发展方向的决策提供工具和技巧。主要的决策制定工具包括麦肯锡和波士顿咨询集团这样的咨询机构创立的业务组合矩阵，以及哈佛大学的教授迈克尔·波特(Michael Porter)的产业结构分析方法。
政策
从70年代以后，“政策”的研究者们逐渐聚焦到一种更加宏观的视角上，来比较由于追求不同的战略方向而导致的结果的不同。可供选择的政策包括各种各样的多元化战略，国际化战略和革新战略。
过程
80年代面临的挑战使大型的组织第一次开始考虑转型的问题。“过程”问题——企业如何重新认识变革的需要，以及如何管理变革的过程——逐渐变得越来越突出。巨型公司们被缩减规模和“收缩范围”，甚至被教会左右摇摆以适应环境!
实践
今天战略方面的“实践”方法从过程学派中吸取了很多思想，但是又返回到了决策者的层次上。它主要关注的问题是战略家们如何“制定战略”。私有化、专控解除和持续的革新正在迫使很多企业考虑他们现行战略的有效性。并且学习制定新的战略。组织分权化和“管理层次削减”的趋势也意味着越来越多的经理人员必须接受制定战略的挑战。
学习制定战略
战略定位一直都是不稳定的，总有可能被对手模仿，或被颠覆式创新破坏。但是，一个注重战略制定过程的企业将会永久地处于一个能够把握机会，并能对对手做出反应的地位。战略制定方面的“怎样做”（即“战略实践”）变得比战略的“在哪里”（即“战略定位”）更加重要。
战略制定既需要灵感，又需要汗水。灵感可以帮助人们获得新的想法、识别机会和把握新的形势。从这个角度出发，成功隐含着对于高水平的构思技能或重构思技能的需要。而年度预算和计划的编制，正式与外正式的会议，正式文件的产生，对数字的反复考虑和方案讨论与演示都是需要付出辛勤汗水的工作。
这些基础的艰辛工作需要人们具有运作能力。没有这种过程和说服技巧，即便是最伟大的概念，也不会有人听。
构思技能和运作能力是通过不同的方式学习得到的。对企业进行构思或者重构思的技能，一般来自企业外部：
·来自高度发展的智力才能，这种才能包括设想和重新设想一家企业和它所在行业所需的所有技巧和框架。
来自不同的企业和行业的丰富经验，这些经验提供了各种各样可以应用于新情况下的实际的、可移植的模型。
这些构思技能可以帮助战略家们知道应当做些什么。
战略方面的运作能力主要来自内部获得的经验：
·来自精通组织或者相关利益者制定战略的内部程序。因此，有效的战略家从来不会走错步伐。
·来自掌握和精通组织的政治学和组织文化。因此，有效的战略家从来不会踩到别人的脚指头。
这些运作能力需要实践经验和知人(know—who)的能力。
以知道做什么(know—what)为中心的构思能力可以通过管理培训或者通过做战略咨询顾问的经验获得。这样的经理人员熟悉较宽范围的运作技巧，并且能够在很多种情形下工作。而强调诀窍和知人的运作能力一般需要有长期和深入的组织经验。要获得这样的能力，可能需要在一个有望健康生存很多年的公司中做一段时间的“战略学徒”。
必要的平衡
在构思能力和运作能力之间进行必要的平衡会根据情况不同而有所差异。但是，有效的战略家不可能只有构思能力。构思能力在市场上是非常常见的。要想让自己的战略计划得到接受，战略家们必须将自己的建议书与公司的程序相适应，并且还要能够配合公司内的政治学。正是由于这个原因，公司一般会从内部选拔自己的高级经理和许多研究公司发展的专家。要想成为一名真正有效的战略家，必须要花时间从组织内部获得一定的运作能力。
一般地，当需要彻底的重新建构时，公司只会让外部人员做战略定位，过去的旧程序和政治学成为多余。IBM从美国的大型食品集团纳比斯克公司(RJR Nabisco)雇佣了路易丝·郭士纳(Louis Gerstner)作为危机时期的CEO。实际上最大的直销化妆品集团——雅芳公司，在计划进行重大的战略变革时，从仕拉赛尔公司(Duracell)，这家美国的电池制造公司雇佣了查尔斯·佩兰(Charles Perrin)作为董事长和CEO。然而，在更多正常的时期，了解自己公司的运作诀窍和用人对于实现有效决策更加重要。甚至那些提供“做些什么”建议的外部咨询顾问也会与公司保持长期的联系。例如，战略咨询机构麦肯锡公司，已经与BBC公司和联合利华公司保持了30到40年的关系。
我们现在可以重新集中到文章开始时提到的政府机构和联合企业的管理困境中来。两个组织都在面临着发展间断的时期，这时，制定一个新的发展方向变得非常重要。他们可以立刻去做的是寻求大量的建议，无论建议来自中心的战略规划部门，还是外部的咨询顾问。
然而，最终两个组织都必须在自己的业务经理身上投资。给予这些经理人重新构思他们自己业务的信心和技能，那么，他们就会将自己已经拥有的实践经验和知人能力结介到这项工作中，从而创造出一种无可匹敌的联合。咨询顾问和中心战略规划部门不能袖手旁观，而是要帮助他们。对于那些想学习制定战略的企业经理们，没有什么工具能够代替他们自己的实践。