并非所有已开发正式战略规划系统的组织都对它们的系统或结果完全满意。不满意的原因之一就是他们在设立、制定和运用其系统时会犯错误。
正式的规划系统近乎30年的经验教给我们许多教训:对有效的战略规划来说应该做些什么以及应该避免些什么。如果要让战略规划系统有效,经验告诉了我们应避免的最主要的危险,本文就归纳了这些危险。
几年前我就规划中的陷阱这一问题向600家公司发出问卷,收回215份可用的答卷。33%以上的可用答卷是来自销售额多于10亿美元的公司,只有7.4%的可用答卷来自销售额低于5 000万美元的公司;刚好5%的可用答卷来自销售额在5 000万至9 900万美元的公司。这样,尽管可用答卷的分布也代表了较小的公司,但偏向于代表较大的公司。
我本来希望从总经理、部门经理和总部管理人员这样一组有代表性的人员那里得到答卷。然而意料不到的是,大多数公司决定只让公司的计划人员来填写问卷表格。这样,75%的可用答卷是来自公司的计划人员,这便使结果出现了另一种偏向。尽管有这些偏向,我仍然相信调查的结果是有价值的。
调查的主要目的是确定我所鉴别出来并在下面的图表中列明的50个陷阱,是否真的包括了大部分或所有的、为成功地制定计划所应避免的陷阱。要求答卷者增补一些陷阱,他们提出了许多。这些增补的陷阱不是对下表中陷阱的修改就是它们的分支。答卷者进一步证实了我这样的观点:下表包含了大多数不论是在概念上还是在操作上都很重要的陷阱,要想使正式的战略规划系统有效,必须避免这些陷阱。不过,对这一应加解释的观点,还有某些保留。
首先,上述陷阱表还不完整,因为它没有包括与规划有关的整个管理过程。战略性规划必然交织在整个管理过程之中。该陷阱表只列举了在启动规划系统、理解战略规划的性质、制定计划、以及规划后对计划的运用时较重大的陷阱。
其次,在规划时存在其他的陷阱,例如,选择了错误的主题来检查,或对手头的信息进行了错误的分析,或从可靠的资料中得出错误的结论。如果犯了像这样一些错误,规划也就很容易失败。例如,假设对过去销售额资料的简单线性外推将提供规划可接受的预测结果,这一假设就是一种严重的错误。另一方面,如果某一公司经历了上述过程并为其执行制定了错误的战略,那么正式规划系统就会被指责为失败了。这一结果也许是也许不是规划系统的失误。不过此处的论点是:规划过程可能犯许多错误,而这些错误与在有50个陷阱的陷阱表中没有清楚表明的方法论、决策制定过程、以及个人的思维有关。
第三,对于如何避免表中表明的种种错误,任何处于某特定时间点上的公司都有许多选择。这就是说,每一陷阱都包括许多可能的行动措施,而每一措施对某一给定的情况有着或高或低的适用性。例如,第一个陷阱——“高层管理部门假定可将其规划职能委托给一位计划人员”——就有许多与之相联系的解决方法。把整个规划的职能委托给某个计划员是一个根本性错误。另一方面,总经理必须得到职员的帮助。总经理能够或应该将多少规划的职责委托给职员取决于许多环境因素。
高层管理人员及职员必须寻找并理解此处所讨论的陷阱,然后确定这些陷阱是否以及有多少能适用于他们特有的情况。附带提一下,值得注意的是,这些陷阱中有很多是很明显的。也有很多是不明显的。有些被认为是反直觉的。它们会被管理部门忽视,从而使其战略规划系统的效力冒很大的风险。