一项对83项研究的统计显示,目标承诺是目标带来高绩效的关键因素,当目标具有一定难度的时候尤其如此。
我们曾经对国家机构的康复咨洵人员进行了研究,结果发现,对那些具有高目标承诺的员工而言,绩效反馈与工作绩效存在正相关关系,而对目标承诺较低的员工而言,绩效反馈与工作绩效之间存在负相关关系。如下表所示,由克莱因等开发的具有良好效度的目标承诺量表对组织研究者和实践者都具有实际的意义。
洛克和莱瑟姆提出,提高目标承诺的两个关键方法是提高绩效考核目标的重要性和促进自我效能感(即人们对于自己能够实现目标的信念)。
目标的重要性
至少有五种方法可以让员工相信实现绩效目标是有价值的:①对目标的公开承诺,②传达一种鼓舞人心的愿景,③使用移情框分析(empathy box analysis),④对目标的实现提供财务激励,⑤对目标的实现表示有信心。
第一,让员工做出公开的承诺可以增强他们对目标实现的承诺,这可能是因为,如果公开承诺了却不照着承诺去做,那么就会给其他人留下他们很虚伪的不良印象。如下面这个例子所示:
20世纪90年代末,当百事公司剥离其餐饮业务(必胜客、塔可钟和肯德基)成立百胜餐饮集团的时候,百胜餐饮集团的领导层试图达成对“探索真理”的承诺,因为他们打算建立更加分散的、以餐饮为中心的新组织文化。当百胜餐饮集团正式启动典礼结束,连锁店的经理们正要离开的时候,他们应邀在“探索真理”海报上签字并成为“探索者”,但这以他们认同新公司的规范为前提。虽然强调签字是完全自愿的,如果不签字也不会受到任何惩罚,但参加典礼的80%以上的经理都签了字,做出了公开的承诺来支持新公司所信奉的文化价值观。如今,这一活动已被称为“探索节”,并成了每年庆祝百胜文化的重大盛会!这个活动的一大特点就是在海报前签字,并且将签字场景现场拍摄下来。
第二,领导者可以通过传达一种鼓舞人心的愿景,或者为团结在领导者周围的追随者们制定一个终极目标来建立目标承诺。一个与组织价值观、目标以及战略优势相一致的愿景能够使员工感到兴奋和充满活力,并始终确保行动与组织愿景相一致。一个典型的例子是1940年当英国面临强大的纳粹军队威胁的时候,温斯顿•丘吉尔鼓励人们不惜任何代价取胜的演讲:
我自己坚信,如果我们每个人尽自己的义务,并注意任何细节,我们就能摆脱暴政的威胁。有必要的话,我们将不惜一切牺牲保卫我国本土,我们要在滩头作战,在登陆地作战,在田野、在山上、在街头作战,我们在任何时候决不投降……
通过建立使人奋发的愿景促成宏伟目标实现的例子还包括:马丁•路德•金的“我有一个梦想”的演讲;肯尼迪总统鼓励美国人“不要问国家为你做了什么,而要问你为国家做了什么”的就职演讲;沃特•迪士尼“寓教于乐”的格言;杰克•韦尔奇将通用电气变成一个“无边界组织”和无论其所从事什么行业,都要成为行业第一名或第二名的理念。巴拉克•奥巴马对美国将成为一个更加统一、平等的国家的信心体现在“使我们团结的东西远比使我们分裂的东西更伟大”,和“这里没有黑人的美国、白人的美国、拉丁人的美国或亚洲人的美国——这里只有美利坚合众国”的演讲中,这些演讲吸引了有史以来数量最多的捐款来支持他成为2008年民主党候选人。鼓舞人心的愿景和终极目标不仅仅局限于国家或组织中,而且对部门或团队的管理者同样有用。例如,通过建立一个将医院变成让病人、全体员工和参观人员觉得安全舒适的环境的愿景,使一个原本士气低落的看门人变得生机勃勃。
第三,移情框分析建立在两个基本的假设上:①理解了预期的结果就能理解人们的行为,②改变了预期的结果就能改变人们的行为。就像强化理论所强调的那样,当员工认为这样做在一定程度上对他们最有利时,他们才可能对某一目标做出承诺。例如,韦尔豪泽林产品公司(Weyerhaeuser Forest Products) 的高级经理在获取员工对公司目标的承诺时面临困境。公司的目标是将产品缩水(因员工偷窃引起)从每年约100万美元减少到每年不到1 000美元。为了帮助管理者确定员工承诺或者拒绝诚实行为的结果,莱瑟姆开发和运用了移情框分析。基于上面的第一个假设,莱瑟姆首先随机选取了一些员工作为样本,这其中可能包括一些偷窃者,并问了他们如下四个问题:
一、诚实对你有什么好处?
二、诚实会给你带来什么损失?
三、对你个人而言,偷窃能带来什么好处?
四、偷窃可能会带来什么恶果?
从第一题的答案来看,莱瑟姆发现,除了因为个人的正直而感到骄傲外,被视为诚实的行为没有任何积极的结果。至于第二题,如果诚实报告了偷窃行为,员工(和主管)将承受来自同伴们重大的压力和骚扰。对于第三题,偷窃者一般并不会出售所偷来的东西,偷窃也不是出于试图报复公司的想法。然而,一些员工却对于偷窃带来的“挑战”、“刺激”和“兴奋”而津津乐道,并因为精通做这种事而感到自豪。最后,由于相对紧张的劳动力市场、强大的工会和与日本公司签订的出口合同,很少有人会担心因为偷窃被抓而被开除。对于偷窃者来说,最大的问题是由于偷窃来的东西导致车库凌乱而遭到妻子的抱怨。总而言之,分析得到的结果是,诚实与公司期望的行为是负相关的,与不期望的行为是正相关的。
相对于通常奖励期望的行为和惩罚不期望的行为的做法,系统的移情框分析方法常常还需要回答第五个问题:如何改变激励结构,从而提高人们对期望行为的承诺?这个问题有助于开发具有创造性的解决方案。韦尔豪泽林产品公司公开宣布了一个大赦的日子,在这一天,任何人都可以归还所偷的公司设备,为什么偷则无需交代。这消除了因为诚实行为而带来的消极后果。另外,实施“图书馆”制度,公司的任何员工都可以借用公司的设备,只要他签署一份弃权保证书,声明不因使用借来的设备导致的个人伤害而找公司赔偿。这解决了偷窃带来的兴奋感问题。这些做法改变了对于诚实行为的激励结构,得到的总的结果是,大量有价值的设备归还了公司,并且随后偷窃行为出现了大幅度减少。
第四,财务激励措施能够提高人们对于目标的重视程度。然而,这种方法存在潜在的问题,它抑制风险承担和创新,损害员工间的关系,并鼓励短期行为。幸运的是,洛克提供了非常有益的见解,探讨了如何根据绩效水平和目标实现程度来实施财务激励的五种方法。
第五,管理者可以通过对绩效考核目标的实现表示强有力的信心,例如“这个目标是能够也必将会实现的”,从而构建实现目标的价值。这种方法有可能提髙员工的自我效能感,从而提升目标承诺感。
自我效能感
通过确定一个人的自我效能感,可以预测人们对目标的承诺。通俗地讲,自我效能感就是一个人对自己能够成功地执行某项特定任务的自信度。它有三个关键的来源:最有力的是掌握有效的经验,其次是行为榜样,最后是口头说服。
当人们成功地完成了任务的一小部分时,就会获得有效的经验。这也意味着,失败会降低自我效能感。人们通过将困难艰巨的任务分解成小的、相对简单的任务,来增强获得个人成功的经验。为员工有效地执行任务提供适当的反馈和资源(如设备和信息),将有助于提高任务的成功率,从而为员工构建高效能感提供稳固的基础。认可和重视小的绩效改进,对建设自我效能感同样非常重要。
当一个人想要完成任务,观察并学习团队中其他高绩效人员如何做的时候,行为榜样就产生了。行为榜样能够促使学习者相信自己也能够以相同的方式成功地执行某项任务。当学习者与被观察者很相像并有相同的特征(如年龄、性别、才能、种族)时,行为榜样在提高自我效能感时是最有效的。因此,管理者在分配导师的时候需要慎重考虑二者之间的匹配性,在不清楚被辅导者的情况和想法时尤其如此。通过观察别人成功和失败的经历,学习者只要能够避免所观察到的错误,就可能很快地学会如何有效地完成任务,并变得更加有信心。
当员工因为自己的学习能力以及有效地完成了任务,而受到自已所尊敬的人表扬和鼓励的时候,口头说服就增强了一个人的自我效能感。积极的自我对话也能够增强自我效能感。要使反馈有利于提高自我效能感,反馈时需要侧重说明员工个人的不懈努力是如何促进重大改进和所取得的进步的,不要和同事作比较,也不要说明为了实现最终目标,员工还应该做什么。有效的口头说服可以通过相应的行动得到强化。例如,告诉员工他们是有能力的,但却不分配给他们任何有挑战性的任务,这将削弱员工的自我效能感,并降低管理者的信誉。相反,在称赞员工真实的进步之前让员工拟定一个进度表,可能是提高他们认识自己胜任力的有效途径。为了明确指导管理者如何使用这三个原理来提高员工自我效能感,赫斯林和克勒厄提供了一个包含20项行为的自我评估,用来衡量管理者通过提供有效的经验、行为榜样和口头说服提高员工自我效能感的程度。
保护自我效能感
如前所述,在执行艰巨的任务时,挫折是难免的。然而,当人们坚信他们的能力是具有可塑性的,并且可以通过不懈的努力和发展而逐渐获得的,而不是像隐藏在传统观念中关于智商的看法,是固定的,而且不大可能随着时间的推移而改变时,挫折、失败经验不太可能削弱自我效能感。自我效能保护假设认为能力是可以获得的。最近提出的“成长型思维模式”认为,可以通过如下几种方式来保护自我效能感:①告诉人们他们的能力是“通过实践而获得的”,而不是“反映了他们的基本认知能力”;②让人们阅读令人信服的科学证据,使他们相信能力是能够通过终身实践和学习获得的;③将一个人的成功归因于“努力工作”,而不是“聪明”。
总而言之,通过公开承诺、鼓舞人心的愿景、使用移情框分析了解和改变员工的预期结果、财务激励,以及对目标的实现表示有信心,都可以提高目标承诺。另外,还可以通过掌握有效的经验、行为榜样和口头说服等方式来培养自我效能感。