一项计对亚洲、欧洲、北美公司高管团队的研究发现,有四种特别有效的全球领导人培养方法。虽然这些方法是显而易见的,但却并没有在全球得到广泛利用,即使是在跨国公司,也只有少于15%的管理者拥有大量国际化经验。研究者们确定了以下四种方法;
1.旅行。
这种方法旨在将管理者置于外国文化中,以使他们能够掌握包括居民、学校、经济、政治制度、市场等的第一手资料。非常重要的是旅行这种方法要尽可能多的不受私人司机、高级酒店等其他因素的影响。事实上,那些从国际旅行中获得最多经验的管理者经常是和最终消费者以及当地供应商在一起的,因为从中他们能够亲眼看到将要遇到的机会和桃战。更多公司开始采用“内派(inpatriates)”的方式来达到进一步传送知识的目的。所谓“内派”人员就是那些从东道国子公司来到总部的外国国民。
2.团队。
由来自不同文化背景的成员组成团队。虽然这种团队的目标之一是使解决方案适用于特定的国家环境,但是这种方法产生了一个非常重要的附带结果,那就是团队成员可以获得与不同国家的人在一起工作的经验。那些最有效地利用这种全球文化互渗的公司一般会采取下列三个步骤:(1)确保管理者被提拔以前曾是多元文化团队的成员之一;(2)在被引入跨职能的多元文化团队之前,保证其第一次多元文化团队的经历是在单一职能的多元文化团队,如财务或者营销;(3)需要注意的是所有成员要优先且持续地得到跨文化交流、团队动力和冲突解决的培训。
3.培训。
虽然员工培训更多的时候只是团队开发的重要方法,但是如果能恰当地组织,它本身也可以是一种获得全球思维和建立公司内部全球网络的方法。首先,项目参与人应该从不同地区部门抽调;其次,除了上面提到的跨文化交流、团队动力和冲突解决外,培训还可以关注更宽泛的主题,如愿景、战略、变革管理和不同业务部门间的合作计划。
4.调任。
最有效但最昂贵的方法是海外派遣。这种外派任务之所以最有效是因为它迫使个人融入当地文化,而之所以最昂贵是因为其薪酬经常包括双倍基本工资,在当地购买房子或支付房租的支出,以及为随驻家属提供生活和教育的费用。事实上,由于随驻家属无法适应新的国家环境,许多外派员工回来得比预期早。当然,他们也可能被当地竞争对手挖走。这些因素导致了外派任务的昂贵性。能最有效地利用此方法的企业往往采用以下步骤:(1)明确地考虑个人和公司将来如何利用这种外派经验;(2)将个人的家庭以及他(她)对外派的态度作为考虑因素;(3)提供团队认同的培训,以及之前提到的其他培训;(4)配备一个高水平的母国指导者,以使外派员工与总部保持经常的联系;(5)清楚说明调回本国的时间范围以及任务结束以后可能的职业发展路径。上面提到的最后两步非常关键,因为仍然有25%成功完成外派任务的员工在一年以后离开了公司。
如果旅行、团队、培训和调任是培养全球思维管理者的合适方法,那么你将在哪里把这些引入到你的战略规划和执行中?如果你的公司处于需要迅速获得具有全球思维管理者的竞争领域,那么你就需要立即招募或者提拔具有全球技能的个人到高管团队中。如果在一个公司的战略规划过程中没有具有国际管理经验和技能的核心决策者参与的话,他的国际化战略将会困难重重。这些关键的技能对公司的战略和未来的成功是如此重要,所以你必须通过某种方式把他们整合到战略规划的进程里,然后利用上面所提到的一种或者多种方法。