在20世纪90年代初，美国的管理人员吉姆•马克斯明（Jim Maxmin）被任命为英国时装零售商罗兰•爱丝公司（Laura Ashley）的CEO，负责拯救这家衰弱的、结构臃肿的公司。当时罗兰•爱丝公司正在进行跨越设计、生产制造、分销和零售的纵向整合。该公司在世界各地共有481家零售商店，其中北美185家，英国184家，欧洲65家。1992年公司的收入为2.61亿美元，公司连续三年销售额递减，每年的亏损累计达3 000万美元。
马克斯明的目标是将罗兰•爱丝公司的战略重点放在公司最擅长的事业上，即设计和零售。当时公司产品质量一直在下降，作为衡量其股市表现的分销体系也是步履蹒跚。这就意味着公司需要在某些方面选定或者外包生产和分销业务，进而保持产品原有质量，最终使公司恢复到原来的盈利水平，重新获得尊敬。罗兰•爱丝公司零售业务的国际性使问题更加复杂。因为不仅需要协调英国、荷兰、新泽西州、加利福尼亚州、加拿大、巴黎以及澳大利亚的分销仓库中的产品，而且还要协调这些地方零售商店的产品。
马克斯明认为和一个强大的国际分销公司建立联盟是一个解决办法，因为这样可以使罗兰•爱丝公司只关注产品和顾客（设计、生产和零售），从拥有和管理分销设施中解脱出来。为了建立战略联盟，马克斯明需要寻找到愿意合作，能实现共同目标的合作伙伴，这样罗兰•爱丝公司就可以集中自己的关键资源和能力。为了确保联盟取得成功，马克斯明指出了未来合作伙伴必须满足的三条标准：
1.互补性的需求和能力：阿什利公司将会把那些专注于分销业务，有着国际化分销经验和能力，并且也需要像罗兰•爱丝这样的公司来帮助自己成长的企业作为合作伙伴。
2.相似的管理模式和运营系统：在马克斯明的领导下，阿什利公司已经制定了“简单、专注和有作为”的战略愿景来努力赢得转机。马克斯明在寻找有相同取向的合作伙伴。此外，阿什利公司的信息技术基础设施非常落后，公司需要一流的信息系统帮助自己走出困境。所以，马克斯明也在寻找能使阿什利公司的运营系统升级到世界一流水平的分销合作伙伴。
3.不同的战略目标：马克斯明不愿看到合作伙伴有意地或者可能会发展为自己潜在的竞争对手。这就排除掉了把那些有着分销能力的某些供应商，或者是像沃尔玛这样具有强有力分销能力和设施的其他零售商作为自己合作伙伴的可能性。
马克斯明最终选择和谁联盟了呢？联邦快递（“每个包裹绝对、毫无疑问会被通宵送达到目的地”）。即使联邦快递当时已经足够大，收入达到80亿美元，但和罗兰•爱丝关系仍相对牢固，这使联邦快递可以更加专注世界各地的业务。同时，眹邦快递也为罗兰•爱丝公司提供了世界一流的分销能力和长期向世界上最好的物流企业学习全球化物流的机会。用马克斯明的话讲就是，“联盟不只涉及货车和货棚，物流给了本企业通过专注核心事业而获得竞争优势的机会”。
不过，我们都知道战略联盟不是医治企业百病的灵丹妙药，也不是企业战略的替代品。实际上，罗兰•爱丝公司这个案例的意义是：企业必须识别自己真正的核心竞争力，也就是把经营业务与竟争对手区分开来的那些能力。对马克斯明而言，说“我们将专注于我们的核心能力”是一回事，要去实施这多少有点含糊的陈述，获得盈利又是另一回事，通过把这种新的战略工具与“战略钻石”的其他方面相配合，罗兰•爱丝公司有望给股东以及其他利益相关者带来利益。
与此同时，随着时间的推移，联盟伙伴之间的关系会发生演变。例如联盟一方可能会增强他的相对力量，通过将高额成本转嫁给对方来利用对方。尽管罗兰•爱丝公司不太可能通过多元化发展为像联邦快递这样的物流企业，但他可能会过于依赖联邦快递。一旦失去这种关系就会给公司的战略和未来的生存能力带来不可弥补的损失。相关的风险就是由于这次分销外包协议而使罗兰•爱丝公司与某些客户失去联系。假如这种联系的弱化在某种程度上使公司衔接消费者品位与偏好的洞察力与独特的产品设计能力受损的话，联邦快递只要简单地把分销安排延续下去就会最终导致罗兰•爱丝公司的灭亡。