您的领导方法是什么？
一位领导者的工作就是确定一个总的方向，然后激励其他人到达那里。在大多数公司中，只有相对较少的一部分人在做着大量重要的工作，但是在一家像我们这样的公司里，许多人都会参与到我们正在做的每一件事情当中。 百事公司的传统是，在40多年的时间里我们前后总共只有4位首席执行官，我们的每一块业务都是以一种自治的方式在运转，对于其中的每一块业务，我们都有许多领导者在共同进行运作。我的领导风格是随着时间的变化而不断调整的，这是因为我所需要做的事情在不断变化着。我在运作一个事业部时所扮演的角色，与我在运作一家达到百事这种规模和多样化程度的企业时所扮演的角色，很显然是截然不同的；因此，一直以来，我不得不根据我手头上需要完成的工作，来重新评估自己需要运用具有哪些特点的领导风格。很少有人能够认识到，当他们的工作发生了变化的时候，他们的领导风格也应当随之改变。比如说，作为一个事业部的总裁，你可以更为直截了当地见机行事；但是作为一位CEO，你的角色就更像是一位教练以及其他各位领导者的总协调人。你所做的事情就是激励一大批帮助你经营企业的人，同时给予他们足够的权力。
您对于百事公司的这一传统将会做出什么样的贡献？
长期以来，我们已经使公司变成了一个对人进行开发的场所。我的前任，罗格尔•恩雷克先生，在高级经营管理人员开发计划上花费了大量的时间。我希望到我的任期结束的时候，我也能够在这一领域中为公司增添一些实实在在的价值，不过，我认为有一个领域尤其应当给予更多的关注，这就是员工队伍的多元化问题。如果我们在今后的几年中不能达到员工队伍多样化以及种族和文化多样化的目标，那么我们就将无法继续成为一家世界级的消费品公司；如果我们能够实现这一目标，那么我们就能够继续做一家世界级的消费品公司，这是因为在这种情况下，我们就可以把我们的消费者所具有的人口结构特征在我们组织内部的员工身上反映出来，而这是其他公司无法做到的。几年以前，从我们公司的高层经营管理人员队伍并不是非常多样化这一点上来看，我们与众多的其他公司之间并没有太大的区别。事实上，我们只是从占美国总人口34%的人群当中去招募员工的。因此，尽管我们在吸引高质量人才方面做了大量出色的工作，但是我们仍然还是把自己限制在了所有可利用人才当中的一个很小范围之内。此外，我们还有一些只有在某些特定的市场上才能取得成功的业务领域。比如说，我们的油炸玉米饼产品在总体上几乎占据了美国市场的60%，但是在城市市场上，其市场份额却已经下降到了30%左右。当你已经得到了整个市场份额的60%的时候，你通常不可能再有很多的办法来进一步提高自己在整个市场上的份额了，因此，在这个时候，你就必须想办法去搞清楚你到底还能把目标锁定在哪里。城市市场的增长速度要比郊区市场的增长速度快2–3倍，然而我们在城市市场上却几乎没有竞争力，原因恰恰在于我们并不了解那里的消费者，我们正在错失一个巨大的商业机会。要想在城市市场上取胜，我们就必须拥有一批深知如何在这些消费者群体身上获得成功的高级经营管理人员。在拥有一支多元化的高级经营管理者队伍的情况下，我们还可以从范围更大的人才储备库中吸引其他一些高素质的人加入本公司。人才的多元化不仅从社会的角度来说是一件好事情，它也同样可以成为一种良好的经营决策。虽然我们已经被公众视为一家适合少数民族人员和妇女从事工作的最好的公司，但是我们仍然还有很长的路要走。为了追随罗格尔先生对人才开发所抱有的那份热情，我们正在向自己的高层经营管理人员开发计划中补充人才多元化的内容。比如，我们同加州大学洛杉矶分校共同设计了一个为期一周的领导力培训课程，在那里，来自公司外部和内部的高层经营管理人员——包括我自己在内——都要对来自少数民族的高级经营管理人员进行授课和辅导。
在你们公司中，学习起着一种什么样的作用？
未来的卓越企业一定会依靠它们在今天制定出来的这些学习计划所能够取得的成果。不过，我认为，学习的概念要远远超出正式的学习计划：它的真正含义在于，企业如何从它们的员工那里获得最优秀的东西。大多数公司的做法都是对于那些在某些业务领域中表现突出的人提供报酬和奖励，在这种情况下，在某一段时间里，作为公司员工的你一直都能够得到报酬，直到有一天你不能再完成工作时为止，而使你不再能完成工作的原因可能是多种多样的。但是无论如何，接下来所要发生的事情都会是非常令人遗憾的，这就是，公司将会解雇你，而不是在组织中为你找到一个位置或者是为你创造一个新的角色。但是学习却可以帮助这些高级经营管理人员在他们过去所扮演的角色已经不再合适的情况下，能够继续履行工作职责并且为公司增添价值。不过，这种情况只有在你能够创造出下面这样一种文化的前提下才有可能会出现：当你在组织内部接受了一种不同以往职位的工作调整——无论这种调整是同级调整、向下调整还是向上调整——并且在新的职位上取得成功的时候，公司不仅会接受你，而且会对你提供报酬和奖励。
你们公司有没有正式的程序来对被收购企业中的人才进行评价，如果有，是由谁来进行决策和加以审査的呢？
我们大家都要参与这个过程，不过我还是要求我们的人力资源部门来牵头完成这项工作。在达成并购交易之前、进行并购谈判期间以及在并购完成之后，对于人才进行某种程度的评估，是我们公司的并购信息搜集战略的一个重要组成部分，同时也是确保并购完成之后能够实现良好过渡的一个重要手段。我们要求我们的人才搜寻伙伴，比如海德思哲国际公司，向我们提供我们所要并购的目标企业中的人才状况方面的信息，发现双方之间的差距以及帮助我们评价和搜集信息。一旦我们有机会面对面地与这些企业中的高层经营管理人员坐下来进行会谈，我们当中所有的人都会花大量的时间来逐个了解他们所关注的问题以及他们个人的愿望——职业方面的、个人方面的以及经济方面的，从而试图从中找出大家公认的最优人选。
您能谈谈百事公司的创新问题吗？你们最近与大男孩公司（Big Boy）刚刚达成了一笔交易，其中包括百事公司为了管理这一客户关系需要开发和维护一个广域网。你们公司在市场上推出的Core Red产品已经取得了空前的成功。那么您能否谈一谈如何才能培育起一种努力创新和变革的文化呢？
首先，这种文化确实正是我们目前的一种实际状况。对于百事公司来说，非常幸运的一点是，方便食品和饮料是消费产品中需求增长非常快的两种商品。然而，消费者却总是在期待着创新以及新产品的出现；当然，市场上也总是有一大批出色的公司热衷于努力满足消费者的这种需求。如果我们总是处于创新的最前沿，那么就能够保持住我们在行业中的领导地位，同时还能持续不断地开发出各种不同的新产品。然而这就意味着，我们不仅必须能细致入微地了解在我们的消费者群体中所出现的各种新趋势，而且还必须具备开发新产品和新包装来满足消费者的这些需求的能力。它还意味着我们必须改变原有的思维方式和工作方式，从而培养一种新的能力。这方面的一些例子包括，清除组织内部不同职能之间的障碍，提高我们走向市场的速度，把组织中的各种不同职能集合起来，共同致力于新产品的创造以及新的营销机会的开发等等。我们必须把注意力放在消费者的需求上，并且在满足这些需求时也要做到既行动迅速同时又具有创造性。当然，在有些时候，答案并非总是存在于组织内部：我们的一些最为成功的创新就是来自于与外部合作伙伴之间所形成的战略联盟。
许多公司的人力资源部门都正在从日常事务导向型的部门向一种更具有战略性的人力资本管理模式转变，这种新的人力资本管理模式不仅包括日常的事务性工作，还包括领导力开发、培训指导、辅导、高级经营管理人员教育、职业规划、人才获取以及人才保留等等。这会是企业人力资源管理职能的未来吗？如果是，原因是什么？
我相信这正是人力资源管理的未来。我们百事公司的一个显著特征就是，我们的人力资源职能在很多年来一直就扮演着这种战略伙伴的角色。由于对人才的竞争在今后的若干年里只会变得越来越激烈，因此这就要求企业必须在人力资源领域中达成更为卓越的绩效，因此，对人力资源管理的要求也就会越来越高。
佩姬•莫尔女士是百事公司的全球人力资源负责人，但她并不是一位传统意义上的高级人力资源经理；她在百事公司中拥有非常高的职位。您能谈一谈对她的这种任命吗？这对于百事公司的人力资本战略和领导战略意味着什么？
实际上，佩姬在她职业生涯的早期阶段就在我们公司的人力资源部门工作过几年。只不过她后来在我们公司的财务部门又度过了一段非常成功的职业生涯——首先是成为我们公司最受尊敬的北美地区投资者关系部门负责人之一，随后又担任了百事罐装集团的财务总监。在任命佩姬女士担任这一非常关键的角色时，我实际上是把在两个领域中最优秀的东西集合在了一起——她是一位在人力资源领域有着一定深度的世界级高级经营管理人员，因此她能够帮助企业在经营目标和人力资源战略之间形成一种更为紧密的战略协作关系。此外，她在我们的企业高层领导者当中有很高的可信度，这也会有利于她的工作开展。到目前为止，对于人力资源部门为努力使百事公司成为一个更加引人注目的工作场所，而在推动更高层次的创新方面所采取的措施，我感到非常满意。
你们2002年领导力开发计划的具体内容是什么？
在2002年当中我有两项需要优先考虑的工作。首先是推动整个百事公司对于人才开发问题的进一步重视——我们需要制定更为严格的继任规划，以确保我们有一条充裕的人才输送渠道，来保证有足够的人来承担公司中的高级领导者角色。我希望花一些时间去与那些刚刚崭露头角的领导者们在一起，去认识他们，了解他们的职业抱负，并为他们提供正确的开发方面的挑战。其次，在百事公司，我们相信“只有领导者才能开发领导者”。作为本年度开发计划的一部分，我正准备针对那些在2002年里具有较高发展潜质的领导者们制定一项为期一周的领导力开发计划；我们正在与弗吉尼亚大学达顿商学院合作开发该计划，对于这个计划我可以说是充满期望。
本文改编自与百事公司前CEO Steve Reinemund的一次访谈。