如果迪士尼希望进入的经营领域，看起来与自己历来的核心价值和形象相左，他会怎么做？比如，迪士尼的电影公司认为需要制作更为紧张的电影，目的在于利用市场中的机会。迪士尼如何添加这项事业，并能有效地执行自己的公司战略？
为此，让我们首先来考察迪士尼的公司战略。它的愿景是成为提供创造性娱乐体验产业的领导者。迪士尼涉足的领域集中在家庭娱乐领域，包括，媒体网络（38%）、影视娱乐主题公园和度假（26%）以及消费品（8%）。迪士尼在这些领域间共享的一些基本资源包括：迪士尼的名字和遗产、电影库和迪士尼的动画与现实角色、世界一流的娱乐创造和管理能力，服务管理的经验（很明显，这仅是迪士尼资源和能力的缩略表）。
实施是黏合剂，它将这些领域和资源黏合在一起，尽管迪士尼看上去在相关领域中进行多元化，但每项事业仍被看做一个利润中心，管理者按照经营单位的绩效水平获取（相应的）薪酬。为克服可能导致的缺乏跨部门合作，迪士尼历来依赖专门的“协同管理”职位。当迪士尼塑造出一个成功的角色，并通过各种方式利用这个虚构的人物，从玩具许可到迪士尼广播时，想象一下，这样可以创造多少范围经济。不过，同样重要的是迪士尼利用实施工具让这台协同发电机工作的技能。
我们需要考察，为调整迪士尼的公司战略，需要哪些领导力和实施工具，才能使其进入高度竞争和动态性的成人电影娱乐领域。例如，思考一下，当迪士尼想拍摄像《杀死比尔I》和《杀死比尔II》这样的电影时，他所面临的挑战。这种刺激令人紧张的特征很难与米老鼠的公共形象一致。然而，这样确实可以让迪士尼在更宽的娱乐领域中利用公司资源创造价值。
为努力解决这种不一致性，迪士尼创建了专业化的部门，如博伟影业（Buena Vista）和试金石公司（Touchstone），主要出产那些可能破坏迪士尼核心资产形象的电影。这样，在公司战略决策中最为重要的实施工具是组织结构。不过，增加新的经营领域和改变实施工具，比如结构，往往要求在战略和实施的其他方面也做出相应调整，包括资源和能力方面。例如，真人电影对制片人和导演所具有的技能和关系的要求，就同动画设计存在差异。
很明显，这并不是一个容易复制的公司战略。例如，索尼公司的随身听产品和其巨大的音乐产业之间没有产生协同关系，其热卖的大片《黑超特警组》在综合收益上和迪士尼的《狮子王》也无法比迪士尼在动态环境中的多元化拟。问题在于，迪士尼是否能以同样的方式使暴力电影像动画电影那样产生协同优势。你能设想麦当劳的儿童套餐搭配《杀死比尔》的玩具吗？迪士尼公司战略的效果仍然有待判定。