战略规划是CEO的职责
首先,CEO必须了解战略规划是他的职责并且是一个主要的职责。在担任美国罐头公司的主席和总裁时,威廉•梅坦称:
当我们去看美国罐头公司的公司规划时,我们会同意规划的确是高层管理部门最重要的职能之一;但除此之外我还认为,指导公司规划是公司总经理这位高层管理人员的一个具体的职责。
正如我们将看到的,他必须是主要的规划人员!当然不是惟一的规划人员,却是其公司运作规划的领导者。如果公司规划的实际目标或目的,就是在有效地处理现在的紧急事务时使公司作出更好的准备来抓住今后的商业机会,那么还有谁比总经理更能最有效地领导规划活动呢?他对公司的运营和潜力具有最广阔的见解。他具有决策能力能够使规划的所有因素成为一个协调的逻辑性的整体。
应该没有必要来论述CEO在战略规划中的职责了,但显然还有一些CEO由于某种原因对他们的责任作出了错误的判断。正如迈尔斯•梅斯所评论的:
“公司规划活动中惟一最重大的问题可能来自于某些主要的经营管理人员这样的想法:公司的规划不是他们应直接关心的职能。他们把规划看作可以进行委托或授权的事情,是主要的管理者没有责任去参与而下属就能做的事情。”
笔者认为,尽管没有有关的调查资料可资证明,但可以相信,今天大多数的尤其是较大公司的CEO是理解这一职责的。
除了一些小公司以外,任何一家公司的CEO都必须把规划的一部分委任给其他人。正如S.C.拜斯在担任美国银行行长时所表述的:
“制定计划并使组织向目标迈进的工作是总经理的任务,我认为这一点是很清楚的。他一个人就能充当“马戏团的导演”,使各种努力和他的戏团(公司)的运营朝着相同的方向发展。他可在某种程度上分担这一任务,把一些经营问题委托给他人,但他必须始终处于驾驭的位置以保证最佳的协调性和连续性。”
高层管理部门在努力从事规划活动之前,必须对战略规划都是关于一些什么内容的问题有一个清楚的理解。之所以强调这一论点的一个原因就是:没有清楚的理解就不可能有恰当的委任。适当的委任只能基于以下几点:对战略规划的目的和方法有一个明确的认识,在管理者和员工之间平衡地分配角色,对适于该公司的各种程序进行仔细的识别,以及充分掌握从事有效的规划所需要的各种技能。
创建战略规划的氛围
其次,CEO必须确保在组织中建立和维持进行有效的战略规划活动所需要的氛围。规划的氛围或文化是指组织内部进行规划活动的环境。如果没有做什么事情来形成一个恰当的氛围,那么,大多数公司中的氛围将完全可能是敌意的。所以,CEO有责任确保要有恰当的氛围。
一种和谐的规划氛围,其较重要的特征如下:
•对于公司可得到的各种备选方案,管理者和员工都持一种开明的态度。这就意味着接受包括各种新思想在内的很多事情:没有什么事情像一种新思想那样脆弱的了,所以必须对新思想加以鼓励和保护。恰当的规划氛围是有这样一种认识的氛围:即使需要努力才能使新思想得以采用,人们仍然终将接受这些新思想。(欢迎并不意味着自动地接受。)
•参谋计划人员之间,如果有直线管理人员的话,那么在直线管理人员之间,彼此须有尊重和信任。
•管理人员愿意并勇于面对各种令人不快的事实。许多管理人员虽关心未来事件,却不去处理那些令人不快的事实。如果这些事件发生的概率较低,他们甚至都不屑一顾。然而在战略规划中,对这样一些令人不快的事实也必须要面对和加以分析。
•管理者和员工能够诚实地并尽可能客观地评价公司的劣势及优势。
•管理者和员工对自己在决策制定过程中所作的各种判断,愿意接受批评性的评价。在进行战略规划时,管理者和员工的价值观念和思想都应在一种公开的气氛中受到质疑。
•管理者和员工能够将其视野超出他们狭窄的工作领域,并能看到整个公司的情况。
•只有在与参与规划过程的管理者和员工进行过讨论,并总的来说接受了该计划之后,才采用这一规划系统。如果该系统已存在一段时间了,没有深入广泛的讨论就不应对该系统作根本性的改动。
•该规划系统是根据公司的特征来适当地设计的。它是灵活的。人们有一定程度的参与。它试图达到CEO和公司的“正确的”目的。成本–收益方程被正确地加以平衡,等等。
•薪酬系统给管理人员提供了某种激励,使他们去制定有效的战略计划。如果薪酬系统只是基于短期的结果,那么就不可能期盼制定出高质量的战略规划。
•战略规划的制定被认为是整个管理工作的一个组成部分,而不是与整个管理工作相分离的。
•反对规划的各种偏见是不存在的、被减轻了的或受到良好控制的。
•公司中的气氛鼓励创造性、想像力以及革新精神,排斥墨守成规和平庸。
CEO能够并且必须要有杰出的创造性,能够并且必须培育一种创造性的氛围。英国杰出的首相迪斯雷里的父亲是这样来论述这一情况的:“当可以创造辉煌的时候却满足于平庸,这是一种低级的品味。”美国银行的前CEO路易斯•伦德伯格是这样来详细阐明这一观点的:
我相信,一个令人激奋的创造性的环境是增长和生命力的源泉。以此作为我的基本论点,我希望进一步表明:(1)尽管长期以来已经承认高层管理部门需要这种环境,但时代的发展速度和技术以及人口的构成,使得当今在我们公司培养这种创造性的环境成为必要;以及(2)这种环境的死敌就是平庸。我说的平庸并不是简单地指人们天生的才能或智力——尽管很明显人是关键性的因素。更确切地说,我是指懒惰的思维习惯——一种甘居其次的意愿——这种习惯容忍平庸的绩效、平庸的标准以及平庸的领导。
有些人认为:在正式规划系统与对创造性的激励之间存在着矛盾。笔者不赞成这种观点,许多其他的对规划系统的评论者也不同意这种观点。所需要的当然就是为创造性的战略规划开发和滋养出恰当的气氛。
两位资深的评论者以及规划活动的实践者们已得出这样的结论:“组织中长期规划的成功性对规划技巧中的各种参数不怎么敏感,而对完成规划活动所处的整个文化更加敏感。”
保证恰当的系统设计
CEO的第三个根本的职责作用就是确保为其组织所设计的系统是一个恰当的系统。组织中的其他人必须帮助这位首席执行官来设计该系统,但是确保在设计该系统时采用合适的方法,以及确保从这位CEO的观点和从组织的观点来看最终的设计是最恰当的设计,并且是这位CEO的责任。
公司计划人员的指派与作用
第四,CEO的责任就是确定是否应该指派一位公司计划员,以及——如果应指派的话——这份工作的责任将是什么,这一说法很少有例外的情况。CEO也必须保证公司计划人员在该组织中应尽可能接近CEO的职能。CEO的这种思想方面的角色的基本理由是:公司计划人员将帮助CEO做他的工作,因此也就应该接近他的职能,这也是可行的。
必须参与其过程
当罗伯特•黑格担任施乐(Xerox)公司的项目副总经理和董事时,曾清楚地阐述过这第五项职责的作用:
“我们常常听到:富有成效的规划经验的关键就是总经理和其他关键人士要直接参与规划过程。我相信这是正确的。但是我认为“参与”这个词还不足以描述需要做些什么事情。在现实的意义上,我认为关键的管理人员必须做这份工作。他必须制定所有关键的决策,当然应有员工和组织的适当支持。只有当他做了规划的工作并且在心中有其长期的坚定的目标,他才能根据他的长期目标来制定每一个与之适当配合的短期目标。他将识别出那些短期中需要权衡的事情是什么,他将知道他现在正在做他应该在做的事情以便为长远的未来做好准备。”
从职责方面来说,CEO倾向于在规划开始为组织所采用时比在后来各环节已完善时更多地参与该过程。在规划的各早期阶段,CEO常常亲自为公司写出各种基本的规划目标。在以后的各个阶段,参谋助手们会准备目标陈述书送呈CEO批准。
参与的主要目的就是让其他人看见CEO表现出了他的兴趣、关心以及责任。正如一位CEO所表述的:“在我的组织中所从事的有效的规划活动,比起任何其他的组织职能,要求我施加更多的压力。”没有参与就不可能去施加这种压力。
参与这个词当然还有很多其他的涵义,下面将对其中一部分涵义加以简短的讨论。
面对面:评价与反馈
第六,CEO应与管理人员面对面地讨论他们已制定的各种计划。这种会面有许多好处。CEO将会更好地理解各种计划,因此有更好的基础来接受、拒绝或修改它们。所参与的管理人员也将更清楚地理解这位CEO的兴趣和责任。这与如下的情形比较起来会形成很大的反差:分权化的各个部门将各种计划提交给总部,但却没有收到任何反馈交流!在像第二种情形这样的系统中,管理者是不可能热情努力地从事规划的。
在大型组织中,CEO也许没有时间每次去亲自审查每个部门的计划。在这种情况下,这位首席执行官可以指派另一位高层管理人员去同管理人员们逐个讨论各项计划,然后向其汇报。一个受欢迎的节省时间的方法就是举行年度会议,所有部门的领导以及主要职能部门的官员都要在会上发言汇报工作。但是不论做什么,CEO的职责就是保证:要为评价计划做好准备并对那些制定计划的人有一个适当的反馈。
向董事会汇报
第七,向公司的董事会汇报或与董事会讨论各种战略规划的决策,是CEO所要扮演的一项最基本的角色。在覆行这一职责时有许多可以利用的备选方案。在有些公司中,CEO只汇报战略规划过程的重点。在另一些公司中却不是这样的,因为CEO可能还需要把所有那些将要被制定的主要政策和战略决策提交给董事会以求获得批准。