假若某个组织的总裁未能给予正式战略规划活动以坚定的支持,也没有确保组织中的其他人理解了他投入的深度,那么在该组织中就不可能有有效的正式战略规划活动。这一原理应该是很明显的,但常常又不为人们所注意。即使在这一原理被接受的时候,战略规划中CEO的适当角色也还远不清楚。情况各不相同,也就要求有不同的关系。
本文中所指的CEO这一术语是在其一般的意义上来使用的,即管理一种商业的权力。这种权力也许只归于一个人即总裁,或者是由总经理与一位行政副总经理共同分享。在一家部门化的公司中,至少就部门而言这一权力会由该部门的总经理来行使。
在这里我们需要考虑的一个问题是:为什么几乎最小的公司的总经理在从事规划活动时都既需要直线式的帮助也需要参谋人员的帮助。
CEO的职责很广泛,在较大的公司中还包括礼仪应酬。CEO必须是:人们的领导者;对人们性格、动机和能力的精明判断者;与政府和社区领导人打交道的商业政治家;能够向前看并知道如何达到目标的富有思想的人;能够作出决策采取行动的人;公司管理系统的创建人;革新者;愿意努力应付并承担风险的、谨慎地寻求各种机会的人。
除了在最小的公司中以外,这样的一份工作由一个人单独来做显然是不能做好的。因此,随着公司的发展,应想出一些办法来减轻CEO的负担。这些办法包括:在髙层管理人员之间分摊任务,把权力下放,更广泛地利用委员会,建立参谋小组,以及对个人的参谋助手的依赖。
随着公司规模变大以及管理任务变得更复杂,CEO的管理问题及其职能的发挥都在发生变化。其作用从单人行政变成一个管理人员指挥其他管理人员的多人行政。尽管CEO是最终的裁决者,但只有某些种类的决策由他来作出。对此虽然不存在什么规则,但在大多数公司中,到达高层人员手中的决策种类已被开发过并且一般已被认可了。组织越大,CEO就越不可能参与细节。CEO必须越来越依靠其他人并学会如何有效授权的管理艺术。
CEO规划的角色随着组织规模的增大而变化。随着组织的扩张,就趋于根据一些基本的战略来从事更多的规划活动,这些基本的战略比如有:企业的任务和目的、长期的实质性目标(销售额、利润、市场份额、投资回报率等等)、以及为达到这些目标的各种方案战略。随着组织规模的增大,总经理就会趋于在规划上花更多的时间,并且在不断变换着自身所扮演的角色。