毫无疑问,如今进入劳动力市场的这一代人,在其成长过程中得到的正面强化比以往任何一代都多。
在儿童时期,这些人以奖励、缎带、名誉奖章和证书的形式获得了正面鼓励,而为获得这些,他们可能只需要在体育比赛或学校活动中露露脸就可以了。例如,笔者的一位朋友曾参加他孩子的学校集会,看到老师给小学里300名学生中的每一位发奖。有些奖励是为了表彰学生的成就或品德,但也很有多是为了表彰学生“连续3天完成家庭作业”,或者“笑得很美”。30年前,在一两项体育运动中赢得体育比赛获奖证书是很困难的,而今天的一些运动外套上可能有10~15个奖项和荣誉称号。这种赞美的文化是想激发自尊,使学生为高中后的生活做好准备,但无条件地使用赞美,将使组织必须应对某些始料未及的问题。
一个问题是,现在进入劳动力市场的人更有可能是以自我中心主义的,与他们的上司相比,是一些“自恋的赞美上瘾者”。由于在成长过程中不断获得正面强化,这一代人中有更高比例的人认为自己是很特殊的,自己随便做一件事便可以获得奖励。
而认识到年轻员工这一需要的组织,正在采取某些不同寻常的步骤来激发上述人员的自尊(并留住他们)。例如,兰兹角(Land’s End)和美国银行(Bank of America)的教育管理者,使用电子邮件、多种奖项和公开表达个人欣赏等方式来赞美员工。Scooter Store则安排了一位“庆典助理”,他的工作是每周向员工抛出25磅彩色纸屑,送出100~500个充氮气的气球给员工。包装用品公司“容器商店”(Container Store,Inc.)估计,每20秒中,它那4 000名员工中就有一位受到奖励。
但这些赞美和认可项目的影响效果如何呢?公司管理者认为,如果他们不釆取上述项目,就会看到很高的员工流动水平。但如果年轻一代仅仅因为达到了最低标准就获得不断的认可,那当他们被晋升为主管时,会发生什么?短期的后果可能是改善年轻员工的留任水平,但长期后果可能是领导者缺乏处理高难度业务或人事问题的能力。