史前（即有文字记载以前）时代的特征很可能就是不同人群之间经常不断的冲突。据古代文字记载，人类冲突的根源似乎是争夺食物。不过，无论群体之间的冲突起源是什么，人类不同群体之间的冲突与人类历史一样悠久。因此，冲突继续存在于当今企业内部，也就不足为奇了。事实上，有一本论述经营成功之道的管理书籍其书名就叫《公司冲突》，封面上印着一个衣着不整齐、脖子上系着一根迷彩纹领带的企业经理。这本书的内容就是现代经理人在这个充满企业冲突的世界上可以运用军事冲突原理来确保成功。确实，近来出版的许多企业管理实务书籍、杂志都设法通过谈论匈奴帝国国王阿提拉、乔治•巴顿将军、尤利西斯•S•格兰特将军和成吉思汗等历史军事领袖来传授成功的秘诀。
组织背景下的冲突被定义为两个或两个以上的当事方，或者两种或两种以上的观点之间关于如何最佳地去实现组织目标的意见分歧。这个定义主要包括冲突种类和冲突原因两方面的内容，本文将主要对前者做出介绍。
冲突显然可以发生在两个或两个以上的当事方之间，无论这些当事方是个人、群体、部门、事业部、公司、政党，还是整个民族。双方之间的冲突可以分为几种不同的形式：个人与个人之间、个人与群体之间、群体与群体之间，以及组织与组织之间。我们将对这每一种双方之间的冲突进行讨论。不过，在这之前，我们先介绍一种看似很特别的单方冲突。
单方冲突
这种单方冲突有可能是某人自身的两种对立观点之间的冲突。管理者个人的价值体系就有可能与组织的价值观发生冲突。例如，某个管理者也许信仰“公平竞争”，而公司则主张“事事要成功”和“凡事讲公平”。
个人在遇到自己的价值观与组织所要求的价值观发生冲突，或自己的道德规范完全不同于企业文化所蕴含的价值观的情况时，有可能会经历危及生命的内心冲突。溃疡、失眠、血压升高、注意力不能集中、事故率上升以及婚姻压力等都与工作场所的个人冲突有关。组织也许不会很同情处于冲突之中的个人，并且认为员工应该“循规蹈矩”，无论是赞成还是反对组织的要求。
在可以采用两种方法来实现组织的目标，而个人又为选择哪种方法犹豫不决的时候，同样也有可能发生单方冲突。两种方法有可能在同一个管理者的内心发生冲突，而需要第三方（如上级管理层）的介入来解决冲突。
另外，一个人面临两种同样糟糕的行动选择时也会陷入单方冲突。例如，一个企业主面对两种选择：一种选择是继续经营一家亏损企业；另一种选择是申请企业破产。由于它们都是很坏的选择，这个失败的企业主会为解决这个冲突和作出选择而感到苦恼。这种单方冲突令人信服的解决方法也许是由心境不好的债权人强迫这家公司执行强制性破产。
人们很容易把冲突，尤其是单方冲突看作是破坏性因素。冲突浪费了管理者和经理人有限的时间和精力，并且又影响组织沟通效率，干扰组织沟通渠道。最终，回避冲突的愿望会导致无可争议的决策，以适应可接受的组织行为。
但是，必须认识到，冲突能够刺激解决问题的创新，从而有利于组织。陷入单方冲突的个人也许会在寻求能有效调和互相对立的观点或行为的满意方法方面，真的变得颇有创造力。严重的意见分歧往往会导致对不同意见进行批判和检验，从而产生更好的解决方法。对寻找调和冲突的方法的需要能够刺激卷入多方争论的个人冒险尝试新的解决方法，而在冲突发生之前，有关各方都不会想到试行这些方法。在管理者的生活中，由冲突导致的情感混乱可以通过创造性地采取更好的解决方法和管理行动来加以解决。
个人冲突
组织的最基本单位就是组织成员个人。因此，组织内部最基本的冲突形式就是组织成员个体之间的冲突。传统的管理学观点认为，组织内部个体之间的冲突是组织成员个性差异的结果。这种观点有一定的道理。在传统上，解决这种个性冲突的惟一方法就是解雇职位较低、价值较小的员工，或者调动他们的工作。不过，一种更现代的组织内部人际冲突观，把这种冲突看作是每个成员在组织内部都扮演一个角色的结果，而与个性问题并没有关系。个人在扮演组织内部角色时，为争夺组织稀缺的资源而展开竞争，从而被卷入冲突。譬如说，一个营销经理和负责研究与开发的副总裁也许私交极好，但有可能为本部门争夺资源而发生严重的冲突。不过，无论这种观点如何正确、合理，应该指出的是，据估计，足足有一半被解雇的员工不是因为他们绩效低下，而是因为个性冲突。
个人和群体的冲突
前面提到的组织存在的两个因素构成了个人与群体之间冲突的起因。群体的行为被规定在一个可接受的范围内，而组织会形成与众不同的文化。个人如果不能适应群体行为规范，或者不能认同组织文化中包含的价值观，那么就会与工作群体或组织发生冲突。新员工应该做的第一件事，就是确定自己的价值观和行为模式是否与企业群体所要求的价值观和行为模式相匹配；如果两者互不匹配，那么必然会发生冲突。
组织在进行招聘和筛选时会努力作出有关匹配程度的类似决定。不过，由于初选和面试是在有限的时间内进行的，应聘者和招聘企业都会在对方面前努力表现自己的最佳形象，因此双方也许都无法搜集到充分的信息来准确判断相互匹配的性质和程度。
结果也许是为某一岗位招聘的员工并不能真正胜任这个岗位的工作。管理者的价值观和工作要求也许会随着时间发生变化，并且现在已经不再与组织的价值观和工作要求相一致。在上述两种情况下，就有可能发生个人与群体之间的冲突。
群体和群体的冲突
微观组织观强调组织是由许多不同的群体组成的。由于组织存在的两个基本因素：1.稀缺资源竞争;2.为组织内部各不同部门的有效运作所必需的不同管理风格，因此组织各群体之间的冲突是不可避免的。不同部门存在一定时期以后必然会形成截然不同的观点和计划框架。我们沿用本文前面所举的营销部经理和负责研究开发的副总裁的例子。在消费者爱好迅速变化的环境中，营销部经理会努力提高调整产品营销活动的灵活性和能力，因此需要的必然是短期的计划和决策框架。而负责研究与开发的副总裁被迫具有更长远的观点和计划框架，因为研究与开发部门的业务都具有长期性质，需要投入资金购买昂贵的设备。这些设备必须用于长期的基础研究和专门调查，才有可能开发出具有市场前景的新产品。企业的营销部门和研究与开发部门要为争取资金而展开竞争，而且有关资金运用的观点也存在根本分歧，因此发生冲突在所难免。
组织内部的不同群体也许会因为不同的职能性质而要求不同的管理风格,会计部门就不同于营销部门。由于员工会对工作和组织的有关规定和奖励进行比较，因此管理政策和实践方面的差异有可能导致不同部门之间的冲突。
企业和企业的冲突
美国自由企业经济体系的特点就是充满活力的竞争。每家企业都在市场上设法赚消费者的钱，从而引发企业组织之间的冲突。这种冲突通常由州和地方政府来负责调解。州和地方政府立法鼓励竞争，并且禁止妨碍竞争的经营行为。宣布垄断为非法就是政府法规禁止妨碍竞争的经营行为的一个例子。市场奖励在竞争中取胜的企业。获胜的企业取得了经济效益，并能够继续生存下去。无法有效展开竞争的企业要蒙受经济损失，甚至付出最后的经济代价：这样的企业会被逐出市场或失去企业认同感，因为它们会被其他更加成功的企业组织并购。在当今高度竞争的企业界，生存是绝对没有保证的。著名公司去年的业绩今年已经不再，因为它们没能保持竞争力。某些组织，甚至像日本这样的国家，把经营看作是一种冲突，而且唯有盈利才是胜利。我们必须清醒地认识到，随着互联网令人难以置信的发展，企业经营越来越趋于全球化——几乎每家企业现在都面对着世界性的竞争，并且必须对此作出反应。