无论是用易拉罐、塑料瓶还是玻璃瓶来盛装，可口可乐公司每天可销售十亿瓶可乐。你可以在大约200个国家买到可口可乐。但是，它的主要竞争对手百事可乐，并没有被甩得很远。就像当年的福特与雪佛兰一样，可口可乐与百事可乐之间的竞争不仅是为了赚钱，更是为了赢得客户的心。
可乐大战是软饮料产业发展史上的重要事件。这场战争可以追溯到1886年，当时，佐治亚州亚特兰大市的一位药剂师，配制出了一种治疗头痛的补药，并定价为毎瓶5美分。他的记帐员将这种药物命名为“可口可乐”（Coca–Cola），并且承诺对配方保密。大约十年后，就在几百英里以外北卡罗来纳州的小城新伯尔尼，另一名药剂师配制出了百事可乐。
一个世纪过后，软饮料产业已形成了丰厚的利润基础。一个美国人每年平均消费53加仑的碳酸饮料，约占全部饮料消费品数量的29%。在这个世界上最赚钱的一个成熟产业中，可口可乐与百事可乐为了争夺市场份额已经争斗了数十年。有专家估计，软饮料的毛利率约为83%，净利率约为35%。在如此巨大的利益驱使下，可口可乐与百事可乐公司将保卫各自竞争领域的战线延伸至很远也就不足为奇了。
市场对抗
虽然可口可乐长期占有优势，但是百事可乐也通过自己的努力不断削弱对手的地位。1950年，百事可乐雇佣了可口可乐公司的前任营销经理，并且发布了战斗口号，即“打败可口可乐”。在1960年，百事可乐发起了“百事新一代”活动，目标锁定在青年消费者。20世纪70年代中期，由于在得克萨斯州的无商标品尝测试中大获全胜，百事可乐发起了名为“百事挑战”的全美攻势。可口可乐当然不会坐以待毙，它通过降价和富有进攻性的广告予以还击。
1981年，在罗伯特•戈伊苏埃塔（Roberto Goizueta）成为可口可乐公司的CEO后，公司的战术行动更加密集。戈伊苏埃塔一度下令，将广告投资力度增加一倍以上，采用廉价的甜味剂，卖掉非碳酸饮料业务，并且开发现有品牌下的新口味与健怡产品。健怡可乐是可口可乐全面胜利的一部分，这也是1980年代最成功的新产品。但是，可口可乐也曾犯过一个非常严重的战术性错误：试图修改巳有百年历史的老配方。但是消费者对此并不认同，可口可乐不得不重新使用原始配方。百事可乐也略带讽刺地宣称：正是可口可乐修改配方之举让消费者认识到百事可乐更好喝。
将碳酸饮料投放到市场，需要企业将价值链活动集中在以下四种职能内：产品（集中生产），营销（品牌组合管理），装瓶（将最终产品装入瓶中）以及分销（配送用以零售的产品）。浓缩原浆是一种粘稠的糖浆，它为软饮料提供了不同的口味。从历史上来看，大型饮料企业的主要业务集中在浓缩原浆的生产和营销方面，而独立的地区性装瓶厂的任务则主要是装瓶和分销。装瓶厂将软饮料的原浆与甜味剂和苏打水混合在一起，然后灌入易拉罐、塑料瓶、玻璃瓶以及散装桶（提供给餐馆与其他现场销售点）进行分销。在早期，可口可乐和百事可乐都借助遍布全国的、独立的特许经营装瓶厂实现了快速扩张。这一战略避免了在资本密集的装瓶业务上投入巨资。
装瓶运作
然而，随着软饮料产业走向成熟，装瓶运营的经济性也发生了改变。首先，早期的特许经营装瓶厂的效率逐渐降低。这些装瓶厂通常只能服务于特许经营协议规定的可控范围。尽管现代装瓶技术使得大型装瓶厂的成本降低成为可能，但是地区性特许经营装瓶商却没有投资建设大型厂的动力。由于特许经营协议往往将装瓶商限制在某一地理市场范围内，因而大型的现代化装瓶厂的生产能力往往会超出市场需求。以下两个趋势导致了装瓶产业的转变。第一，少数企业发现了通过购买临近市场的特许经营权，建设能够服务于多个市场的大型装瓶厂来重组本地化运营的大好时机。随着这些装瓶企业的规模不断扩张，其对抗可口可乐和百事可乐的实力也在提升，从而形成了对后者的真正威胁。这一威胁促成了装瓶产业第二个趋势的出现，虽然装瓶运营所产生的收益不足浓缩原浆生产收益的一半，但可口可乐和百事可乐都进入了装瓶产业。二者开始收购独立的装瓶运营厂，巩固自己的市场领地，并兴建更新、更高效的装瓶厂。
尽管进入装瓶产业可能会降低可口可乐和百事可乐的收益率，但是实际上这两家企业能够借助这一行动提高其整体绩效。他们通过两种方式实现这一目标：第一，根据现有的盈利状况收购装瓶运营企业，一旦公司将这些运营企业重组并提高其效率，公司就能得到相对于其价值而言成本更低的战略运营资源；第二，可口可乐和百事可乐后来都减少了各自控股的装瓶公司的持股量，但对这些公司仍保留重要的控制权。与装瓶企业完全自主并独立运营的情形相比，这种所有权地位消除了这些企业的谈判力量。
新时代
在最近几年，竞争廷伸到一些新的范围。从历史上来看，软饮料产业已与非碳酸型、非酒精饮料产业形成明显的区隔。但是，瓶装水和瓶装茶饮料的巨大成功将可口可乐和百事可乐吸引到这个非碳酸型、非酒精饮料的产业中来，这使得软饮料与非碳酸型、非酒精饮料的传统产业边界变得模糊。另外，软饮料产业中的企业一边在现有细分市场上推出新产品，一边也在创造全新的细分市场。近年来，企业不断推出新的减肥饮料，以满足那些不喜欢贴有减肥标签产品的客户的需求。
产业外的观察者可能会认为，通过激烈竞争来获取市场份额会损害企业的盈利能力，但是，从1960年代中期开始，可口可乐和百事可乐的市场份额都增长了大约11%，而且都获得了很好的收益。它们以很大的市场份额、强势的品牌资产以及拥有或控制地区性装瓶企业所构建的进入障碍，这是它们拥有盈利能力一个重要原因。当然，它们所增加的市场份额来自实力弱的企业，像吉百利史威士（Cadbury Schweppes）等的竞争对手以及自有品牌企业也能在夹缝中求得生存。也许唯一能够肯定的是，这两家强大的可乐企业在全球范围内的竞争还远没有结束。