使人们专注于战略执行和完成业绩目标最可靠的方法就是对那些达到或超过业绩目标的个人或群体给予慷慨的奖赏和认可，对没有达到业绩目标的个人和群体则不予奖赏和认可。激励和奖赏是使员工勤奋、努力执行公司战略、促进良好经营的最有效的管理工具。在采用增加薪金、激励补偿、升职、关键的任务、给予赞扬和认可等方式之前，要告诉员工什么是公司最期望的，公司在评价员工的业绩的时候考虑的并不是其他因素。因此，当战略目标和财务业绩的完成成为设计激励、评价个体和团体努力程度以及分发奖赏的决定性标准的时候，公司员工会尽最大的努力执行公司战略并完成重要的业绩目标以求获得最多的利益。确实，通常是通过公司的激励和奖赏体系使员工在情感上将其责任感与在公司战略执行上的努力联系起来。
战略驱动的业绩目标需要为每一个组织单元、每一个经理、每一个小组或工作团体甚至每一个雇员而建立——测量战略执行是否是令人满意。如果公司的战略是成为低成本的提供者，那么激励系统必须奖赏降低成本的行动和成就。如果公司采取差异化战略来提供高质量产品和服务，那么激励系统必须奖赏诸如六西格玛低次品率的成果、产品的低维修率、很少的客户抱怨、快速的订单处理与配送。如果公司的增长取决于产品创新战略，那么激励应该跟来自新产品开发的收入或利润联系在一起。“纽克公司和美国第一银行：两个员工激励案例”一文通过两个生动的例子说明了企业如何设计与战略执行情况直接相关的奖励措施。
1.基于取得的成果而非指派的任务进行奖励
为了创造出一套能够支持战略的奖赏和激励系统，企业必须注重对结果而非指派的任务的激励，使员工关注成果而不是过程。这营造了一种以结果为导向的工作环境。如果奖赏和激励系统是围绕职责和行为表现的满意度，那么这种管理是有缺陷的。对任何工作来说，履行工作和取得成果是不能等同的。努力工作并负起责任，就其本身而言，并不能保证取得成果。（正如所有的学生都明白的那样，仅仅因为老师讲课和学生来教室，并不意味着学生能够学到知识。教学和学生去教室都是行为，学到知识是结果。如果老师是基于学生学到知识而进行奖励，而不是基于教学的这种行为，那么教育事业单位毫无疑问将具有不同的性质。）
对公司高层管理者的激励性报酬特别要以公司的盈利性（收入增长、净资产投资回报率、总资产收益率、经济价值的增加）、公司股票的价格为基础，可能还要涉及市场占有率、产品质量和顾客满意度等方面。然而，对部门主管、团队和工人个人的激励可能要更多围绕绩效成果而不是战略上的职责。在制造业里，激励性报酬可能要考虑单位制造成本、按时生产和运输、废品率、由于工作不协调或设备停机使得工作停顿的次数和时间幅度等。在销售业中，激励性报酬可能要考虑销售收入、市场份额、每一目标顾客群的销售百分比、推出新产品的情况、顾客抱怨的次数、已获得新客户的数量和顾客的满意度等。激励性报酬将以哪种绩效评估为基础取决于以下的条件：各种财务目标和战略目标的优先权，取得战略和竞争成效的必备条件、确保战略在正确轨道上执行所需的特定结果。
2.设计激励性报酬系统的指导方针
上面讨论的一些想法和企业的实践给企业带来了以下说明性的指导方针，以帮助企业为有效地实施战略而制定激励性报酬系统：
1）员工的绩效工资必须是员工报酬的主要部分。在员工的工资中具有激励性的部分至少占底薪的10%〜12%。占员工总报酬20%的激励性工资是我们更加关注的焦点，它们会驱使员工个人或团队为此做出努力。如果激励性工资占员工总工资的比例少于5%，那么这种激励性工资产生的激励效果较差。而且，绩效表现较好的个人和团队应该获得比平均绩效水平更多的奖励，而平均绩效水平的激励性报酬又要比平均绩效水平以下的要高。
2）激励性报酬计划不仅仅面向高层管理者，也要面向所有的管理人员和工人。仅仅因为高级管理者能够获得有利的回报而期望低层管理人员和员工竭尽所能去实现绩效目标将是一个极大的错误。
3）奖赏系统的管理必须要谨慎和公正。如果绩效标准设立得不够客观，或者对员工个人或团队的绩效评估不够精确和不够公正，那么员工不满的影响将超过该系统所能带来的任何积极方面。
4）给予的激励只以企业战略计划中确定的绩效目标的完成情况为依据。如果基于各种因素的绩效评估不与良好的战略执行严格相关的话，就意味着要么战略计划是不完备的（因为重要的绩效目标被忽略了），要么就是管理层的实际行动比已经确定的战略和财务目标更加重要。
5）每个员工期望实现的个人绩效目标应该包含各种成果，这些成果是每一位员工依靠自己的能力可以控制的。激励的作用是提高员工个人的责任感并引导员工的行为向有益的方向发展。如果根据员工个人能力以外的方面进行绩效评估，那么激励的作用将会丧失。
6）缩短绩效评估和报酬支付之间的时间差。绩效评估和支付报酬的间隔较长，则会引起员工产生不满和做出一些消极的行为。类似纽克和大陆航空这样的公司已经发现按星期或者按月支付酬劳要比按年支付酬劳好得多。纽克公司根据前个星期的生产水平支付给员工周薪。大陆航空公司根据员工按时的飞行表现达到或超过公司指定的百分比的情况给员工支付月薪。
7）不要仅仅依赖金钱激励，大胆运用非金钱激励。如果使用恰当，金钱将是一种极大的激励，但是表扬、特别的赏识和委派特殊任务等同样能够产生有效的激励。
8）避免绕过报酬系统，避免根据努力程度而不是绩效结果给予员工奖励。当实际绩效达不到绩效目标要求的时候，探求原因应归结于员工个人或团队差强人意的表现还是由于环境脱离了相应的控制将是非常有益的。尽管可能因为环境的变化已经超越了员工的控制范围而使最终结果达不到目标，但一种观点认为我们应该制定例外的措施来奖励为了实现目标而付出额外努力的行为。对不可知的、无法控制的或者无法预见的环境变化而做出例外的奖励的问题在于，一旦为员工差强人意的绩效结果找到奖励的合理理由，那么就意味着可以为实际绩效达不到绩效目标找到各种各样的原因。总的来说，一种“拒绝借口”的标准是更加公正的和更加便于执行的。
一旦我们设计好激励报酬计划，我们就得向员工传达和解释这个计划。每一个员工都需要清楚他们的激励性奖赏是如何计算出来的，个人或团队的绩效目标对组织的绩效目标的贡献为何。我们应该使员工保持为实现战略目标、获得期望的财务成果和不断改善战略执行而具有的压力。即便是要奖励，也要减少对达不到绩效目标的行为的奖励。各个级别的人员必须负责履行战略计划所指定给他们的任务，而且必须清楚他们获得的酬劳要以取得的绩效成果大小为衡量依据。但是任务产生的压力应该带来有意义的回报。如果缺乏充足的回报，整个报酬激励系统就会失效，经理们也会失去工作的积极性，变得更加顺从和依赖于员工的良好愿望。
3.跨国公司中以绩效为基础的激励和奖赏
在国外的一些地方，激励报酬与当地的习俗和文化标准背道而驰。史蒂芬•克尔教授在一个高层管理者培训班进行有关激励报酬应以绩效为基础的演讲时，一个日本经理却抗议道：“你不应该为了让孩子做作业而去讨好他，同理，你也不应该为了让员工工作而去讨好他。”在员工中挑选出努力工作的个人并表扬他们为企业付出的巨大努力，这也同样是一个难题。日本人的文化认为在公众场合称赞个人的表现是对集体合作的侮辱。而在一些国家里，员工们更加偏爱于非金钱的奖励——更多闲暇的时间、重要的头衔、到度假村旅行和免税津贴。因此，跨国公司在设计激励报酬系统时必须预留一定的弹性，以适应不同文化的传统和偏好。