如果你认为，我们之所以成为领导，是因为别人放弃了，而不是我们自己想要做领导。某人退休了，或者辞职了，我们就填充了他们的空缺，而这个“临时”的职位却变成了永久的职位。如果我们接受这种假设，那么我们必须承认，我们中没有几个人是真正作为主管来被培训的。那就不难明白，为什么管理培训是如此必要。
大多数CEO都会说：“管理培训在他们公司是头等重要的事情。”有很多原因解释这件事。但是如果我们统计一下一个经理人实际获得的培训时间，数字之小足以令我们惊讶。
一个原因——可能是所有原因中被频繁提到的——就是经理人们没有时间投入培训。当人们的压力达到极限，连晚上、周末都要加班才能完成正常工作的时候，没有几家公司愿意把他们从工作中拖出来去参加休假疗养或者参加一系列的培训课程。
管理培训受到冷遇的另一个原因，是它通常被当做“一件首席学习官的事情”。不要误解我，我不是暗示人力资源部称首席学习官不重要，他们对于公司的健康发展很重要。但是领导在一家企业成功所需要的技巧，不能仅仅来自某一个部门或某一位领导。
钱是另一个问题。当预算紧张时，“非根本问题”就会被削减。这就是生活的本质。
最后，管理培训看起来是如此凌乱、模糊，并且经常是毫无力度的。好的领导力培训要包括哪些课程？难道是热门栏目《今日》在主要商业杂志中所论述的那样？如果它在公司文化中不起作用怎么办？并且由谁来决定课程？培训部？首席执行官？某个外部咨询公司？整个主题非常令人迷惑，非常主观，很难把握，以至于许多公司只好无奈地把手一摊，继续前进了。
所有这些合理化的原因表明了许多公司在管理培训课程方面的处理方法。那种态度也解释了为什么当培训真正进行时，却很少带来好的结果。它不是一件“值得做得漂亮的事”，而只是件必须做的事。
我们一定要这样对待管理者的个人发展：要它作为燃料，使公司的发动机燃料保持充足，并且把机器调整到长途跋涉前的最佳状态。
如果没有卓越的领导，就不会有卓越的企业。除非我们进行投资，给领导提供实现我们任务和目标所必需的管理技能，否则我们不会有卓越的领导——和我们公司的任务和目标一致的领导。
无论我们在明确自身价值观、设立企业战略发展的目标、实施主要行为、工具和技巧方面取得多大的进展，如果我们不对领导进行持续的培训，我们的获益就不能保持。获益不可能得到保持，则企业愿景中暗含的许诺也就不能得到实现。
附：管理培训的好处
责任共享，建立主人翁精神（不仅仅是人力资部的工作）。
为企业“量身定制”，而不是“某个其他人”的计划。
全面改进结果。
建立关系网——建立关系、信任和支持。
建立能够随环境变化而调整的团队，以及一个“为了持续发展而建立的”文化。
给领导层内部留下协调和保持一致性的空间。