如今，越来越多的CEO及企业高层们开始更深刻地意识到企业流程再造、全面质量管理（TQM）体系、 六西格玛质量控制技术和其他持续改进方法的重要性。的确，一些质量改进体系已经成为全球普遍 使用的管理工具，应用于对企业战略执行有关键作用的零缺陷生产战略、更好的产品质量、更好的顾客 服务以及顾客全面满意追求。接下来，本文将介绍两种典型的体系，然后探讨流程再造和持续改进的不同 之处。
1.全面质量管理
全面质量管理（TQM）是一门管理一组经营策略的哲学，它强调的是在实施过程的各个阶段不断地改进，以百分之百的精确度执行组织任务，让各 个级别的员工都参与进来并授权给他们，根据团队情况 进行工作设计，订立基准和顾客全面满意度。在全面质 量管理集中于高品质产品的生产和完全满足顾客期望的 同时，将其发展成为各个部门雇员的共同努力将会获得 最大的成功——人力资源、广告、研发、工程、财会和信息系统——这些部门平时可能缺乏紧迫的顾客导向来提高其工作水平。全面质量管理包括重建企 业文化并转向一种渗透于组织每一层面的全面质量及持续改进的经营理念或哲学，其目标是逐渐激 发组织从上而下正确地做事的积极性和使命感。它承担着对如何持续改进的研究，坚持每天前进一 小步，日本人称之为渐进，因而它是一场不会结束的赛跑。全面质量管理的目标就是点燃人们的激 情，充分发挥他们的天才和创造力来不断地改进组织任务和价值链活动的执行。全面质量管理学说 宣扬的是，没有任何事情可以做得“足够好”，每个人都有参与持续改进工作的责任。
2.六西格玛质量控制体系
六西格玛质量控制是一个必须严格执行的，以统计学为基础的、以任何一个业务流程中——从生产制造到顾客交易——产生的差错率不超过百万分之三点四为目标的系统。六西格玛中的界定、衡量、分析、改善和控制（DMAIC）流程是针对组织现有低于标准和需要改迸的流程的一套改善系统，而六西格玛中的界定、衡量、分析、设计和校验（DMADV）流程则是用于发展新流程和产品以达到六西格玛质量水平的改善系统。这两种六西格玛流程都由六西格玛“绿带”和“黑带”主持实施，并在“黑带大师”的监督下执行。根据六西格玛理论，黑带人员每个项目可以为公司节省将近23万美元，每年可以完成大概4～6个项目。通用电气是实施六西格玛最成功的企业之一，在实施六西格玛的第一个五年中估计获得了100亿美元的收益。在摩托罗拉和联合信号公开宣布实施六西格玛体系后的1995年，通用电气第一次开始实施六西格玛。从20世纪90年代开始，全世界数千个企业意识到了六西格玛能带来丰厚利润。精通六西格玛技术的咨询专家们为了向他们的客户实施六西格玛质量管理工程，利用各种变革管理工具和应用软件提出了各自的理论。
3.流程再造和持续改进计划的区别
企业流程再造和持续改进（例如TQM和六西格玛质量控制工程）的目的都是为了提高效率和降低成本，提高产品质量以及产生更大的顾客满意度。它们的本质区别在于：前者追求的是诸如30%〜50%或更多的可以量化的利润，而全面质量工程强调的是不断的进步，追求的是反复不断、永续的、一点一滴的收获。
这两种改善价值链活动和运营效率的方法并不相互冲突，前后照应地综合使用它们会更有意义。首先利用流程再造产生一个基本的设计，这可以使企业流程非常快地得到显著的改善。然后，紧接着流程再造和/或最优策略实施，可以通过运用全面质量管理体系来逐渐调整和磨合特定活动的执行以获得持续的改进。