相信某人并不代表可以托付某事。某人在你眼中可能是诚信的，但同时又是能力匮乏的。问题在于，你认为自己的员工具有怎样的能力？你是否相信员工还有成长空间，并且在以后可以接受更具有挑战性的任务并承担更多责任？
员工每天都能通过上级的行为感受到自己被重视的程度。也许你曾经听说过比马龙效应（PYGMALION EFFECT），它是以奥维德所创造的艺术家的形象比马龙命名的。比马龙用象牙雕刻了一尊完美的女性雕像，并难以自拔地对它心生爱意。爱意如此炽烈，使得爱神阿芙洛庇忒为了他，特意给雕像赋予了生命。从此以后，“比马龙”就成了人们因自己的期望与信仰而造就的东西的象征。很多试验显示，比马龙效应能够从正反两方面产生重要影响。例如，一名学生给老师留下了第一印象，于是老师将他划分到聪明或迟钝的行列，那么这一评价就会在今后的多个场合一再获得确认。其原因并非基于这个学生真实的智商，而是在于老师在潜移默化中对学生传达的对他的期望值，如通过在课堂上给予学生不同程度的关注，学生回答问题时的等待时间，赞扬与批评的频率及强度，以及对学生成绩的不同期待。
比马龙效应对员工同样适用。领导者无法长期隐瞒对某位员工所持有的态度。对员工满怀信任的托付，通常会导致事情取得最终的成功。如果领导者对某位员工抱有较高期待，并且有针对性地向他提出挑战，这会增强员工的自信。他会认为这是合理的期望，并努力使之得以实现。美国哲学家拉尔夫•沃尔多•爱默生就此曾经说过：“在生活中，我们最需要的就是那个将我们的潜力挖掘到极限的人。”很多人在工作时并未发挥出最大潜能，这里所指的并不是工作量的缺乏，而是指所要解决问题的难度和与之相应的责任。责任和相关决策权的委任具有强烈的激励作用，原因正是在于它会造成一种管理者信任员工的直接印象。如果一位领导宁愿自行解决，不愿委托给他人，则清楚地表明他对员工缺乏信任。员工自然就会有所察觉。这样，领导既剥夺了员工的成长空间，同时也失去了自己的宝贵时间。
请思考以下这个问题：
思考一下，你在职业生涯中所遇到的领导者，谁给了你最多的鼓励和影响。此人到底做了什么，是什么给你留下了持久深刻的印象？
很多领导者在回答这个问题的时候会说，从前的某位上司给予他们很多信任，交付给他们特別的任务及相应的责任。因为人们总是乐于记起那些给予的信任和那些促使他们获得成长的卓越成就。也许曾经受到领导者的考验，而这在当时并未使他们感觉美妙。但事实是，对那些经常将我们推至极限的领导者，我们总是会长时间保有良好的印象。实际上，其中的关键在于，要想使人们达到自己的极限，不是指通过加班的方式，而是指工作的难度和责任的重量。人们往往只有在经过上级的引导到达了那个位置，才认清这里是自己的极限。当然，我们不能一直在极限状态下工作，因为它会给我们带来诸多损害。但我们应该时常去触摸这个极限，这样能使我们感觉自己的能力得到了充分的发挥。
领导者所面临的挑战在于评估每位员工的极限。每个人都会有一个舒适区，在这个区域内，我们会感到安全和幸福。所有属于这个区域内的工作，我们都具备完全的支配能力。处于舒适区外的工作则会使我们感觉到不安、恐惧，并嗅到失败的风险。例如，一位员工第一次在10位听众面前进行演讲，那么，这个任务就处在他的舒适区以外。一想到演讲就会令他感到不适，并且怀有恐惧。但在他进行了多次成功的演讲后，他就不会再感到紧张和惶恐了。这项工作也就进入了它的舒适区，因为其舒适区范围已经相应扩大了。如果这位具备一定演讲经验的员工现在要在100位听众面前演讲，这对他而言又是一个处于舒适区之外的任务了，他必须再次将这个任务融入到自己的舒适区内。除此以外，还有一个恐慌区。如果必须解决一个自己看来属于这一区域的问题，那么，我们会感受到过度的压力和完全无法掌控的恐惧。例如，让一个毫无经验的人置身100位听众之前，这项工作对他而言可能就不只是走出舒适区，而是陷入恐慌区了。
作为领导者，通过时常要求员工走出舒适区，同时避免让他们陷入恐慌区，你可以帮助他们不断拓展自己的舒适区。很多员工在事后都会非常珍视这样的体验，离开舒适区的时候，他们经常因不安和恐惧而表现得缺乏热情。身为领导者，你必须要经历这种状态，因为只有这样，你才能为员工的个人发展提供支持。要记住瑞士神学家汉斯•厄斯•冯•巴尔塔萨所说的：“我们毕生都在等待那些卓越超群的人，却没有想过在身边化腐朽为神奇。”从长期来看，员工会对领导者对他工作能力的信任心怀感激。