自从31年前成立以来，财捷公司（Intuit ）就富有创业精神，创造出像是Quicken、TurboTax、QuickBooks等等各种个人金融税务产品。
财捷公司向来以注重客户闻名，而这在软件公司来说相当独特。财捷实验室育成中心（Intuit Labs Incubator）副主任休•摩拉奇（Hugh Molotsi）表示，在公司早期（1990年代），创办人史考特•库克（Scott Cook）就会教导员工要观察客户，找出客户生活中真正的问题、并加以解决。财捷设有「使用性实验室」（usability lab），客户在此试用产品，而员工就能观察是否有问题；另有「跟我回家」（Follow Me Home），员工会观察客户工作和在家时的情形。此外，财捷每年还会进行大规模调查，收集客户意见想法。
然而，随着财捷逐渐成长，各种非正式作风和创业概念也渐渐转为徒具形式和官僚习气。原本的客户为中心慢慢变成只是在抓问题，而不是真正聆听回应客户需求。换句话说，这种传统拜访客户的作法，重点比较在于「解决」问题、而非「发现」；只是「修复」、而非「学习」。
正如Quick Books的副总裁及设计合伙人苏珊•裴里肯（Suzanne Pellican）告诉我们的：「我们的成长绝大多数都来自于口碑，而如果只是修复问题，并无法引起客户的热情，不够让他们愿意推荐我们，不足以超越客户对我们的期望。而且，这显示在我们的净推荐值（Net Promoter Score）上，就是毫无起色」。
这些议题最后促成了「梅林」（Merlin）方案，希望能简化元件导向产品的制作。但经过3年努力，这项方案几次无法达到目标，只能黯然退场。然而，这已经足以让财捷发现自己偏离了过去以客户为中心的公司特色，于是开始投入一项新的文化及营运改造方案，称为「愉悦设计」（Design for Delight, D4D），了解到「财捷必须不只是满足客户需求，更要进一步令客户愉悦」。「愉悦设计」有3大原则：
1.深入感受客户：和客户融为一体，要比客户更了解客户。而为了要真正了解对他们重要的事，就必须仔细观察、与他们谈话，并且设身处地为客户着想。
2.过程由大到小：在下决定之前，先列出所有选项。正因为可能的答案很多，所以想找到一个绝佳点子之前，就该先想出很多待选点子。通常，最早想到的点子都不会是最好的。
3.与客户进行快速实验：要早一点、快一点得到客户的反馈意见，以了解各个选项的优劣。与其相信自己的猜测评估，不如好好观察客户试用产品原型时的情形，从尝试错误中学习。
运用这些原则，财捷开始让设计思考深入其文化及运作当中。为了作到这一点，他们培训及布署了200位的「创新催化师」（Innovation Catalyst），与各个业务单位结合在一起，开设主持许多浸入式的体验工作坊，也将设计思考加入他们的领导培训课程中。
苏珊•裴里肯还表示：
「愉悦设计」（D4D）是公司的核心能力。我们知道这可能得花上7年培养，才能让这些事深入公司的DNA里，而我们也做了投资，确保员工会确实加以运用。举例来说，员工必须先练习D4D（也就是我们的设计思考）6-10次，才能真正开始运用到日常工作上。之所以如此坚持，是因为我们的抱负是要改善客户的财务生活，而这也代表永远需要继续努力。甚至在已经看到员工工作方式有所改变、部分客户反馈也有成效之后，我们还是会继续培养这种能力，希望能看到足以令我们自豪、使客户钟爱的更佳产品。
在文化转型的这些年间，财捷一直有领导高层的支持。他们除了持续追踪仪表板报告以了解客户满意度，也会以身作则，展现对客户的看重。举例来说，财捷的执行长布莱德．史密斯（BradSmith）曾巡回造访15个公司据点、报告公司现况，而每到一处，最先拜会的都是客户，再来是员工，最后才是领导团队。
财捷公司的做法大幅改善了和客户间的连结，开创了多年期的文化转型，让「使客户愉悦」这件事重新回到公司的DNA中。而随着业务逐渐更为以客户为中心，相信在不久的将来，今日财捷为改善客户服务所做出的努力将会转化为竞争上的优势。