你已经挑选到了有才干的人,并确定了合适的结果,他们也知道了各自的目标。你该做什么来帮助每个人达到预期业绩?优秀的管理者会给你以下建议:发挥每个人的优势,避开他的弱点;不要试图改变他的短处;不要试图使每个人完美无缺。而应尽你所能帮助每个人培养各自的才干,使每个人更上一层楼。
不要试图改变员工
传统智慧总是会给你叙述这样一个故事:只要你抓住你的梦想不放并且努力奋斗,你就能心想事成。我们之所以都喜欢这个故事,一个重要原因是这些故事暗示,我们大家有同样的潜力,而且我们都能通过自我约束、坚持不懈,或许再加上一些好运而发掘这种无穷的潜力。
我们被这个故事软化后,就很容易相信第二部分:为了发掘你的无穷潜力,你必须找出你的弱点,然后改变它们。这种自我完善的纠正方法从对你进行第一次业绩评估起就灌输给你。你被告知,要想促进你的事业发展,你必须“拓宽你的技能”,你必须“全面发展”。
但优秀的领导者都不喜欢这个故事。首先,每个人“只要努力奋斗,就会心想事成”的话事实上是很空的。因为如果我们都能“心想事成”,那么我们就有同样的潜力。如果我们都有同样的潜力,那么我们就失去了个人特性;
其次,如果你针对你的欠缺持续努力,你的坚持不懈将会得到最终的回报,这个观点在优秀的领导者看来,无论表面多么乐观,其实质却是一无所获的自我磨难和一事无成的坚持不懈;
第三,这个故事描绘了一种注定失败的关系。一个员工或许有许多长处,但是管理者眼中却只有他的弱点;
最后,深藏在故事字里行间的是一个无比黯淡的主题:如果你不能将你的欠缺变成你的才干,那是因为你没有坚持不懈,你没有专心致志,都是你的过错。
角色分配是关键
如果你想把才干变成业绩,你必须为每个人进行准确定位,以保证你花钱雇他是为了让他做他天生善于做的事,你必须把他安排在合适的职位上。
对管理者而言,角色分配是非常具挑战性的一项工作。第一,重要的是一个人的内在素质,而不是体格或外貌,有些管理者觉得很难透过一个人的外貌看到其真实才干;其次,管理者们关注的往往是一个人的技能或知识,在分配工作时,考虑这点并没有错,但是你如果不优先考虑一个人的才干,就可能陷于平庸。
每个人都会在某些方面具有卓越的才干,诀窍在于发现“某些方面”,诀窍在于角色分配。
通过例外管理
“每个人都是不寻常的”另有一层含义:每个人都应该作为例外对待。每个员工都有他自己的解释周围世界的方法,因此每个员工都会向你——他的领导者,提出不同的要求。
柯克是一家医药公司的销售管理者,迈克是他手下的一员,迈克始终在公司150名销售人员中排名前10位,但是柯克觉得他还能做更多的事。
“最初我摸不透他。我自己争强好胜,而他当过8年的职业橄榄球员,我想当然地认为他和我一样好竞争。我告诉他,其他销售人员那个月做了多少,试图刺激他,但他听了无动于衷。原来,尽管迈克有运动员背景,但他根本就不好竞争。他是一个成功者,他只想打败他自己,他不管别人怎样。于是我改问他这个月打算做什么来超过自己以往的业绩,他的话就滔滔不绝。然后我们共同努力使这些想法变成现实。连续6年,他都成为全公司的头号销售员。”
还记得那条金科玉律吗?“你想别人怎样待你,你就怎样待别人。”但顶级管理者每天都在打破这条金科玉律。他们认为,这种做法的前提是假定每个人都和你呼吸同样的精神氧气。例如你好胜,每个人一定同样好胜;如果你愿意当众受夸奖,其他人也一定如此。
但事实肯定不是这样。所以优秀的领导者的作法是:每个人想要别人怎样待他,你就怎样待他,但要记住他是谁。当然,每个员工都应该遵循一定的行为准则、一定的道德规范。但是在这些规则范围以内,要按照每个人的要求,区别对待他们。
关注你的明星员工
你可以试试以下这个练习。在一张白纸的左侧写下你手下的人名,以效率递减次序排列。在右侧,写下同样的名字,但这次以“你同他们在一起的时间”递减排列,然后,画直线把左边的名字与右边相应的名字连接起来。
你画的线交叉吗?十之八九会交叉。许多管理者发现自己和最低效的员工在一起的时间最多,而与最高效的员工在一起的时间最少。
表面看,这好像是一个管理者进行时间投资的最稳妥的方法。然而高明的管理者做的恰恰相反。当他们连接那些名字时,他们的线是水平的。他们花最多的时间和他们最有成效的员工在一起。
因为在内心深处,他们以不同于大多数管理者的方式看待自己的职责。大多数管理者认为,自己的职责是控制或指导,但是优秀的领导者并不看重控制或指导,这两者都有它们的作用,但它们不是核心。对于优秀的领导者来说,他们的核心职责是发挥催化剂的作用:把才干转变成业绩。所以当他们花时间和某个员工在一起时,他们不是在修改、纠正或指导,相反,他们绞尽脑汁,设法找出更好的办法来让员工释放其独特的才干。
作为一名领导者,如果你关注后进员工,而忽视你的明星们,你就会不经意地改变明星们的行为。在你明显的冷漠导引下,明星们可能少做当初使他们成为明星的那些事情,而多做其他一些可能引起你某种反应的事情,不管反应是好还是坏。所以你必须记住:你总是在台上,错误地放置你的时间和注意力不是一种中性的行为。
就实际效果而言,优秀的领导者之所以把时间精力花在明星员工身上,是因为这样做非常有效。首先,这样做最公平。优秀的领导者认为,公平并不意味着同样对待每个人,公平待人的惟一方法是把他们的成就牢记在心,然后论功行赏:其次,这是最有效的学习方法。把时间花在后进员工身上也可以使你学到很多东西。你可以了解到,为什么某些系统难以操作,为什么某些动议构思拙劣,为什么客户不高兴,你可以如数家珍地剖析失败和设计对策。
但具有讽刺意味的是,所有这一切丝毫无助于你了解卓越业绩。剔除错误的方法并不能帮助你识别那些正确的方法。
现在,许多公司都认识到通过研究卓越来了解卓越的明智所在。去西南航空、通用和迪斯尼等“黄金级”公司参观取经需要排一年的长队。的确,通过研究顶级公司的做法可以学到有用的东西,但是这些公司刻意学习外部经验的同时,却往往忽视了最重要的:回去研究你自己最好的雇员。其实这些优秀公司就是这么做的。
第三,这是达到卓越的惟一途径。许多管理者都爱用“平均”这个词。例如,可以根据员工业绩超过或低于“平均值”多少来给他们评级。可以算出每个员工应该得到的“平均”奖金的正确比例。这些管理者可能花大部分时间设法帮助后进员工缓慢地把他们的业绩提高到“平均水平”之上,而对超越平均水平的员工不管不问。
这种“平均思维”是很吸引人的。它似乎既稳妥又实用——通过关注后进员工,你在保护你自己和公司免受他们不可避免的错误之害。但尽管如此,优秀的领导者拒绝这种观念。
第一,他们不把平均业绩当成评价每个员工业绩的标尺,相反,他们使用卓越为标尺。在他们看来,平均与卓越不相关。
其次,他们知道,只有那些已在平均水平之上的人才可能达到卓越。琼是一名数据输入员,第一次被测定时,她平均每月按键56万次,高于全国平均水平的50%以上。其后,她和她的上级制订了一些个人目标,三个月后,她达到了百万次按键记录。琼成了这一行的状元。她的上级根据她的业绩设计了一份才干对照表,以便发现更多像她这样的人,并且制订了一个薪酬计划来奖励她的卓越业绩。现在琼的个人最好成绩是一个月内三百五十多万次按键,并且所有和她一起工作的数据输入员的平均成绩都在一百万次以上。
琼的故事给我们的启示几乎适用于任何职位,不要使用平均值来估计卓越的极限,这样会大大低估员工的潜能。要关注你最好的员工,不断朝着钟形曲线的右上限来推动他们。