如果一位员工业绩不佳,那么上级应该把他叫来进行一次沟通。在沟通中要告诉员工你观察到的问题,以及此情况会对员工产生的影响,要避免进行指责与评判。在沟通的最后,上级可以以一种亲和友善的语气询问其理由,也许存在某些上级应该知道的私人或工作上的困扰,也许员工需要某些支持,但是又不敢明确、公开地进行沟通。有些领导会一再推迟这样的谈话,直到员工的个人表现达到团队的最低要求。这种情况下,也就失去了进行类似谈话的必要。“现在一切恢复正常了,团队已经扭转了局面”,缺乏领导力的领导者经常会这样自我安慰。但在精益组织原则下,这样推迟谈话的行为会对整个团队造成巨大的负担,而且最后,这种底限的业绩表现可能仍然是无法达到的。
对严重的行为不当,领导者也应该及时进行面对面的沟通。员工对领导者在什么情况下有何种反应有着非常准确的认识。例如,在骚扰事件中,大多数领导者在被工会告知他的部门有一起骚扰事件时,都会表现出吃惊的反应。他们都是第一次听到受害者的名字,但得知他就是在会议上或其他场景下已经几次引起了注意的那个人的时候,也就不会觉得奇怪了。
在此情况下,要展示出谁才是真正的领导者。比如当一位名叫穆勒的先生在会议中当着领导的面对受害者进行语言攻击时,领导可能会想“罢了,也没那么严重”,于是未加管束,因为领导希望尽量避免冲突。但领导也可以在会议结束后,公开要求穆勒先生多留下几分钟,面对面地询问,在说刚才那些话时,他到底是怎么想的。穆勒先生如果解释说刚才所发生的只是玩笑,那么领导者可以用简短坚定的话语和直接的目光交流向他清楚地传达,这种类型的笑话在自己的管辖内不被允许。如果领导态度严肃,穆勒先生必能清楚领会!而且,尽管是两人的私下交谈,但大多数员工都能够想象出正在会议室发生的一幕。他们就会明白,这里存在着一个禁区。
领导者通过自己的反应与行为标准会使员工注意到,哪些是被允许的,哪些是不可接受的。因业绩不佳或行为不当而进行的谈话,对谁而言都不怎么令人愉快,但这正是领导的职责。
领导者可以将其视为挑战。如果在员工业绩不佳时,领导者给予诚实的意见和适当的帮助,在员工行为不当时,设定出清楚的界限,那么,你等于是为员工提供了正确的领导。这种领导的责任令人不快,但它能够构建信任,甚至包括那些受到批评的员工。