格拉斯哥30英里以西就是皇家克莱德海军基地(法斯兰,Faslane),也是装备三叉戟导弹武器系统的英国核潜艇基地。它隶属于国防部,但由私营机构柏布考克海事集团(Babcock Marine)管理,该集团是柏布考克国际(Babcock Internaitonal)的一部分。
柏布考克海事集团办公室可以俯瞰海军基地所在地,维护战舰和148米长的三叉戟核潜艇。基地办公室位于戒备森严的铁丝网围栏内,为海军士兵提供后勤保障。越过半岛是库尔港,也是基地的一部分。在这里,柏布考克海事集团处理核弹头并将其装备到核潜艇上。
约翰•豪伊(Joh Howie)曾在2002年到2006年担任柏布考克海事集团的CEO,以下内容改编自他的一次访谈。
柏布考克海事集团是如何与法斯兰展开合作的?
法斯兰以前完全由国防部和皇家海军运营。到了2000年,国防部决定,他们要大幅降低成本,提高海军基地的运营效率。作为更广泛的民用服务的一部分,国防部的内部管理受到诸多限制,很难实现这些目标,所以他们决定与工业企业建立伙伴关系。2002年,我们初步签订了5年的合同,在不影响为海军提供服务的前提下,可以节省7600万英镑(约合8300万欧元,1.14亿美元)的成本。节省的成本一部分作为我们的收益,大部分回馈客户。我们的利润完全是节省款项的一部分,所以不降低成本就没有利润。但是,合同要求我们不能损害服务质量。
当局给我们提供了1700多个公务员和近300名皇家海军人员和行政人员的岗位。此外,还保留了近1000名现场人员、安保人员、警察和国防部安全人员、皇家海军陆战队员,以及水手、船员战舰和潜水艇士兵。法斯兰和库尔港的人员大概有7500名。
你们到达这里的时候,这里是什么样子?
几乎没有提供客户支持的意识。虽然是一个海军基地,但是员工将建筑和基础设施看得比支持海军还重要,将焦点放在内在海滨,而不是外部的战舰和潜水艇。我想这是因为监管基地的公职人员在这里的时间,比监管战舰和潜水艇的海军人员要长得多。海军人员2~3年后就会转移,公职人员已经建立了这个帝国。所以,我们面临的挑战是如何将重点转移到为客户(海军)提供服务。
同时,拥有很多权利和大量预算的公共部门管理者,没有削减成本的动机。他们不分享任何收益,而且如果他们系统的预算当年不花掉,那么下一年的预算就会被削减。所以,我们认为一个较大的机会来自心态的改变:将工作的花费尽可能减小。
另外一个困难是,公职人员的每个重大决定都可能受到政界人士的质疑,这自然使得他们保守起来。你还要解决组织层级过多的问题,很多员工对于自己控制的事情几乎没有自主权,这是一个程序上的转型实践。
鉴于政治责任,为所做决定提供审计的途径也很重要。所以,说明为什么要这样决定,比做出决定的速度更重要。
柏布考克来之前,管理是什么样子?
变革刚开始时,负责的海军准将愿意采用和前任不一样的方法,他也得出了同样的结论:需要将重心从基础设施转移到海军上,他将合作伙伴视为更好地管理人员的机会。准将的管理团队中,人员的想法不尽相同,有的认为变革是必要的,希望给合作伙伴一个尝试的机会;有的可能因为伙伴关系会给自己带来不利影响,支持力度比较小。
员工情况如何?
他们认为,基地的作用是保持核威慑。现在基地运转良好,为什么还要改变它?他们并没有觉察到要节省开支,抵触彻底的变革。他们已经经历过国防部一系列的改造,尤其是经历了大规模的外包计划,这是当下比较流行的变革计划。所以,当变革意味着员工会被迫转至私人公司时,他们对变革感到畏惧。
那么你是如何开展变革的?
我们从柏布考克公司带来了经历过类似变革的员工,他们不必理解如何经营一个海军基地,但国防部推荐给我们一些知道如何经营海军基地的人。我们的工作就是有区别地管理他们。
最初的目标是搞清楚用于客户开销的钱是如何花出去的。我们仔细观察了结构和过程,弄清楚他们如何运营,向他们询问如何有区别地操作。例如,有一个过程要求任何变革都得备案,而且需经过一系列审核。毕竟,在一个核海军基地,必须保证安全设施的改变不会带来未知的危险。过程中的每一步都要给予员工14天的审核时间,当然,每个人都在第13天才仔细观察,所以整个进程大约有56天。很多的审核意见并不能够增加价值,事实是“我让你看这个,是因为你可能会感兴趣”,不是因为你的参与必不可少。通过这些步骤,你可以释放人们的官僚负担。你不能给他们14天的审核时间,你给他们两天时间,这样56天的过程就缩短为6天。这就是一个简单的再造工程的例子。
所有这些听起来非常机械?
并不是这样。除了这些每天走过大门的员工,我们是一个不拥有任何实体资产的组织。所以变革非常关注员工。与2000名员工一起,你得到一系列想法和创新活动,这些是我们从来没有想过的,因为我们从未在这样的环境下工作过。所以,一部分工作是除去员工的枷锁,使他们产生自己的变革想法。但是,文化是一个挑战,特别是当很多人没有进行变革动机的时候,这可能意味着你身边的人数量冗余。
那么你是怎么做的?
我们的管理结构并不适于变革,我们有7个科层。现在减少到最多4层,我们重新安排了所有工作。我们询问了其他经历过大规模变革的公司:“我们应该从我们的工作中学到什么?”答案是“尽早完成管理结构的变革。”人们试过用两到三年的时间,对现有团队进行转型变革,但没有取得效果,我们采用的是另一种方法。首先,我们完成低阶层的变革,因为比较简单,这让我们在第一年就节省了1400万英镑,而目标是300万英镑。但是,如果我们进行更多的转型变革——试图制定一个最好的、利润最高的支持潜艇舰队的组织——我们需要不同的技术,所以我们改变了结构。我们的管理团队曾经大约有250人,现在只有这个数字的一半。
问题是,随着我们远离相对机械的变革,我们进入了本质更为复杂的变革。
这看起来是一个困难的政治局面。
第一件要理解的事情是,我们需要与谁合作,如与海军基地司令部?我们的成功是捆绑在一起的。我有一个需要讨好的母公司,准将管理着更大的国防部和海军局的关系。除了这些,你还要顾及更大的股东。例如,战舰和潜水艇的指挥官说,“我们得到的是糟糕的服务”;或者安全人员认为,我们对国家安全并不感兴趣。另外一个关键股东是当地团体,我们事先对当地两个地方议会做了很多工作,因为基地解决了地区9.5%的就业问题,而我们要减少大约400名全职同等岗位。他们中的一些人是海军职位,而不是当地居民。有98人是自愿接受裁退。我们与当地议会的会谈结束得相当快,因为他们对我们正确的做事方式感到满意。
那么你们实现了什么目标?
第一年的目标是节省300万英镑,我们达到了1400万英镑;第二年的目标是1200万英镑,我们达到了1600万英镑。到第五年,我们已经节省了1亿英镑,而我们的目标是7600万英镑,每年运营成本减少了20%以上。到第十年,我们应该能够节省2.8亿英镑,每年减少38.2%。而且,海军觉得他们得到的服务、态度、交流、响应都更好了。所以我们既实现了成本的降低,也实现了服务的提升。
后续
克雷格•洛克哈特(Craig Lockhart),原柏布考克管理团队的一员。约翰•豪伊于2006年取得成功后,克雷格•洛克哈特于2009年接任他的位置,以下内容来自他本人的自述:
目前是我们拥有平衡计分卡的第二年。我们开始预测输出。每个人乃至团队领导都非常清楚业务绩效不该隐藏,它必须透明。但这不仅仅关系度量,业务规划是自上而下的。随着业务的发展我们意识到,这其实是员工是否全心全意的问题,我们要让所有的员工围绕在共同的目标周围。我们举办了“未雨绸缪”的座谈会,近3000名员工参与到一整天的讨论中。我们允许他们挑战权威,发表自己关于海军基地克莱德的转型意见。
他们问出一些尖锐的问题,也得到直截了当的回应。如果有不好的消息,我们会告诉他们这是不好的消息;如果有好消息,我们也会告诉他们这是好消息。总之,一切都是真实的消息,这样我们开始得到员工的信任。现在,我们拥有了与公司“对话”的工会,我们开始未填写的业务计划。我们说:“我们从公司角度给你们大项目、大目标,但重要的是,你们认为自己适合什么样的角色。”我们要求员工制订自己团队、自己部门的业务计划。
到2009年,我们向客户介绍了一个联合业务计划。它不是柏布考克海洋集团的业务计划,也不是国防部的业务计划,它是一个代表克莱德的计划。而且到年底,准将和他的团队主管会与我们驻扎在同一地点,共同工作。
2014年4月,克莱德终于得以宣布,法斯兰会变成海军基地,不仅为核潜艇服务,还为整个英国潜艇舰队服务。到2015年,基地与相应的潜水艇和核培训学校一起,将提供2000多个工作岗位。