中层管理者往往由于职位等级较低,而无法完全参与到公司的战略当中去。然而我们的研究表明,倘若他们能够像下述例子中的管理者一样做好以下这四件事,即使是位居中层也一样可以创造价值,甚至影响组织战略。
1.他们开拓了宽广多元的关系网络,因此能用不同于同僚的方式来取得洞见,并推动改变革。
这些管理者的人脉不仅限于自己所属的部门或单位,他们主动建立人脉网络,并先利用这个网络来了解重要关系人的心态,然后再影响这些利害关系人,让他们采用自己的建议。他们会接触法务、公共关系与政策等方面的同事,这让他们能够深入了解战略相关的重要事项。这些关系也会成为他们的有力说客,在他们有需要时就能向这些人寻求支持。
2.他们把当前要务连结到自己的工作,适时掌握机会加入进行中的项目。
他们会想方设法说服别人采纳他们的建议和意见,并且会寻找到有意愿的伙伴共同合作。一开始推出的项目可能并不会引人注目,也没什么影响力,但这却能让他们累积经验,创造工作成绩。他们会待好机会出现时,参与到其他项目中。
3.他们的工作会着眼在规模。
在这里我们来看一个具体的例子。迈克是来自Yahoo的一位技术工程师及项目经理,他新近完成的一个项目很自然地成为他工作的顶点,但这并不是起点。他得做出几个工作成果,组成支持的联盟,接下来才是抓对时机,追求自己更远大的宏图。迈克在完成几个项目后,和他的团队更能够轻松解释为何通过以前完成的项目来结合现在的几个项目,对用户和公司更有利。迈克还采取了一些做法,让未来更容易作出这个决策;他的做法是在那些初期的项目当中,都使用相同的编程方法,好让后续的项目更容易执行。这种扩大规模的方法是明确的例子,说明中层管理者必须采取不同的工作方式。而对于那些可以行使规划战略权利的高层管理者而言,则可主动提出长远的架构,并调整资源来应对。但欠缺正式后援的中层管理者,在运作时仍然着眼于长期,他们在规划初期工作时会运用创意,以便在时机到来时可立即扩大规模。
4.他们会安排各种「里程碑」来建立信誉,运用一些成功的事迹,与支持者的说法,来合理化自己的工作。
他们会在一开始与团队开展各项小项目,让团队成员实验,并证明自已的概念。这会给他们提供宝贵的反馈意见,并建立自信,准备迎接更大的机会。随着时间过去,他们会学会如何更有策略地挑选项目,比如专门选择技术挑战性强而且影响力更大的产品。在这个过程中,这些管理者还会专注在培养支持他们的人,让他们为他团队的成绩说话。当他们的团队设法承接更大的挑战时,这些初期产品的负责人提供证言,为他们说话。我们经常会看到中层管理者利用有地位的重要人士来传递关键信息,鼓励他们向同僚宣传推荐,因此能引进更多工作。最终,在他们累积了一定的资历和记录后,凭自己就能发挥影响力。
以上这些管理实务对于那些希望中层员工参与创新的组织而言十分具有借鉴意义。当前,有许多公司聚焦在采用「创新挑战」之类的做法,以激发员工提出构想。我们的研究显示,中层管理者与他们的战略能力,重要性不亚于构想。组织和个人都最好避免只重视激发创新构想,因为专注在这四大行为及事件的战略能力才能推动转型变革。