通过本土优势或国际价值网络,企业可获得国际竞争优势资源,但是,仍面临在市场上采取何种战略的困扰,这即为高层管理者们通常所说的“全球——本土化困境”。全球——本土化困境(global-local dilemma)涉及产品和服务跨国界实行标准化的程度,或者为满足特定国家市场要求而需调整的程度。对于某些产品和服务,如世界各地相似的电视机市场,具有巨大的规模经济潜力,因而可以集中设计、生产和交付。对于其他他产品和服务,如电视节目,不同国家的口味不同,因此,企业可以把操作和控制权下放给当地市场。在企业推行国际化战略的过程中,从分权到集权都会遭遇全球——本土化困境。
基于国际协调、配置的程度及企业组织开展的各种活动(见下图),本文主要介绍国际化战略的四种基本类型。更确切地说,配置是指地理上的分散或集中活动,如制造业和研发;而协调是指在多大程度上实施哪些战略,以分散或中央协调的方式在不同国家进行业务管理。四个基本的国际战略如下。
1.简单出口
这种战略要求在一个国家(特别是在企业所在的国家)将活动集中(尤其是制造业),同时,市场上的产品出口相对松散,很可能由独立的分销商在不同的市场上承销,其价格、包装、分配,甚至品牌都由当地决定。由波特的钻石模型分析(有关钻石模型的内容,请见“国家和国际资源优势”一文)可知,这种战略常被具有很强本土优势的企业选择。这类企业不具存国际化市场的合作管理能力,市场合作对他们来说没有很大的价值,农业或原材料行业中的企业大体如此。
2.多国化
这种战略的国际合作比较松散,但也包含一些海外的业务活动,如产品制造和(有时候)研发。产品和服务在各国当地市场生产,主要供应国内市场而不是出口。多国化战略把每个市场都当成独立市场,并优先满足国内市场的需求。当地的认同能够让企业整体利益迅速增长,该战略适合于规模经济较小,但对当地来说具有极大需求的企业。这种多国化战略在专业服务中特别有吸引力,其中,专业服务与当地的关系非常重要。同时,如果专业服务在一国太过多样,会给品牌和声誉带来威胁。
3.复杂出口
这一战略仍然涉及在一个国家开展大多数活动的定位,但更侧重于合作市场。经济规模仍然是生产研发的基础,但品牌和定价实现了更加系统的管理。对于合作的要求,当然比简单的出口战略更加复杂。这是一个新兴经济体公司共同的舞台,它们具有本国的地理优势,但为了企业的长期发展,需要在海外建立一个更强大的品牌和网络体系。
4.全球化战略
这一战略是最成熟的国际化战略,它要求世界各地企业活动的高度协调。利用国际价值网络,根据每项活动的具体区位优势选择地点,产品的开发、生产、营销和总部位于不同的国家。例如,位于美国的底特律通用汽车公司,依靠其在德国的子公司Opel高超的工程开发技能,设计亚克勒芒(Pontiac Le Mans);通过与英国伦敦一家极具实力的广告创意公司合作,进行广告和宣传;借助日本先进精致的制造和技术能力,在日本生产复杂零部件和构件;同时,利用韩国的低成本和熟练技工组装汽车。当然,所有这一切,都需要相当的投资和高超的协调技巧。
在企业战略管理的实践中,这四大国际化战略很难截然区分,管理上的协调和区位上的集中是相对程度而非泾渭分明,企业可能经常在这四个战略间转换。具体的战略选择,也受国际化驱动力变化的影响。例如,在消费者偏好高度标准化的地方,企业倾向于选择出口战略或全球化战略;在经济规模不大的地区,企业则更可能选择多国化战略。