管理者或领导者在做决策时经常会过于依赖过往的经验，经验老道当然是好事，但问题是，过度依靠经验也往往是造成决策失误的罪魁祸首。以下6个方法能够帮助你从经验中获益并避免被这些经验所愚弄。这些方法并不简单，但如果你努力领会它们，再做决策时，你就会对世界有更清晰的认识。
1.避免抽样失败。
除非失败和导致失败的过程有被大众了解的平台，否则没人会去关注失败案例。管理者很难与人分享自己失败的教训，但新闻网站运营商Newstilt的创始人保罗·比格尔（Paul Biggar）是个例外。他详细描述了自己的公司为何在2010年只存活了两个月就倒闭了。为了让更多人分享失败故事，一群企业家组织了FailCon会议，目的是让被埋没的经验教训进入大众眼帘。
公司想知道未来还能在哪些方面做得更好，可进行决策事后分析，深度考查结果背后的过程。当然，学习的目标必须是抵制我们归咎于别人的本能。
2.侥幸不等于成功。
另一常被忽视的案例是侥幸的成功。其实那是另一种失败，仅仅因没有造成重大损害而被伪装为成功。
一位化学品公司高管给我们讲了一个侥幸成功的故事。公司旗下一家工厂的机器出现故障，突然喷射出高温气体。幸运的是，当时没有工人在附近。但随后的调查显示，有些工人在事发时，没有按要求穿戴保护服。若没有安全服的保护，直接接触高温气体会对身体造成严重伤害。
因为没人受伤，我们很容易认为这种情况无关紧要，并不理会此类事件。这家公司本可以在无须承担严重后果的情况下，学到宝贵教训，但它错失了这个机会。具有讽刺意味的是，由于公司没有重视这次侥幸脱险的情况，工人很有可能认为，穿戴安全设备不重要，还会重复这种危险行为。
凯瑟琳·廷斯利（Catherine Tinsley）、罗宾·狄隆（Robin Dillon）和彼得·麦德森（Peter Madsen）在他们的文章《别让虚惊成为浩劫》（How to Avoid Catastrophe）中指出，无风险、匿名的上报渠道在多个领域都能减少侥幸脱险情况的发生，避免灾难性事故。
3.预防为主。
发现潜在问题与解决实际问题的方法截然不同。发现问题的战略之一是，唤起员工对公司运营情况的关切，并激发员工群体智慧。但很多公司的激励体系却起到相反的作用，而且员工常因担心遭到报复或者被当成讨厌鬼，再三考虑是否要公开自己的看法。负责日常运营工作的管理者和员工相比高阶领导更容易发现错误的迹象，公司应让员工感到他们有必要上报问题给高层，并无须担忧后果。
4.虚心听取反对意见。
彼得·德鲁克曾说：“除非有不同的见解，否则就不可能有决策。”若高管想制定行之有效的战略，需要倾听多方意见，包括批评他们行动的反馈。他们应保证身边的 人来自不同背景，并提拔团队中能够独立思考的人。很多高管会特别要求某些同事、朋友或家庭成员对一些重要事务直抒己见。
皮克斯和迪士尼动画工作室总裁埃德·卡特穆尔（Ed Catmull）强调，建立能够提出反对意见、削弱管理者锐气的智囊团很重要。他在一篇文章中写道，长期来看，每个人都会因会议中的反对意见受益，因为“听同事讲出影片的问题，我们还有时间弥补。但如果批评的声音来自观众，再想修改就来不及了。”
5.假设不一定成立。
别再试图在这个信息丰富的世界找到和你的直觉一致的线索，那太容易了。首先你要自问，怎样才能知道自己犯了错？什么事能够证明你的观点不正确，你又如何能想到这些事？技巧之一是做个思维实验：假设你穿越到未来，发现事情并没有像你希望的那样发展。现在你有了后见之明，可以再问自己，我是如何犯错的？
如果你选择使用大数据，那就别把你的希望和梦想透露给你雇来搜集和挖掘数据的专家。要保证你提的问题不会透露出你希望他们找到什么信息，并促使他们寻找那些能够警示你失败的数据。
6.发散思维。
如果我们想从经验中学到宝贵教训，似乎必须把重心放在那些我们认为重要的经验上。但实际上，这么做的弊端很大。心理学家理查德·怀斯曼（Richard Wiseman）在其管理书籍《抓住幸运四原则》（The Luck Factor）中证明，当一个人太关注某个问题或任务时，难免错过一些意料之外的机会。对公司而言，发现这些机会非常重要。只在某一领域做研发的公司，或只开通几个沟通渠道的初创企业，抑或只雇用有特殊背景员工的管理者都不能很好地应对当今复杂多变的商业环境。
个人也要把握住从天而降的机会。开阔的思维赋予各种经验以新的意义，有助于我们学习、借鉴经验，并得到意外的收获，比如某个新发现或创意。亚历山大·弗莱明 （Alexander Fleming）就是出于好奇心，在清洗一个发霉的培养皿之前检验了上面的霉菌，这一举动促成了青霉素的发现。同样，乔治·德·梅斯特拉尔（George de Mestral）对远足和狩猎的热爱促成他发明了魔术贴（Velcro）。他在远足后看到黏在狗毛上的苍耳，因此得到灵感。
有的管理者承认成功可能缘于巧合和运气，这比盲目相信自己判断力和掌控力的管理者好一些。外界变化难以避免且无法预知。斯拜罗·马瑞达克斯（Spyros Makridakis）、罗宾·霍格思（Robin Hogarth）和阿尼尔·葛巴（Anil Gaba）在《与机会共舞》（Dance with Chance）中指出，承认机缘巧合的管理者能够校准自己的直觉，学着将变化视为机会。为实现这一点，管理者必须扩大视野。了解不同经验有助于决策者提早预防未知风险，尽可能在正确时机作出正确回应。
如果我们不加批判地接受经验，还不如不借鉴所谓的“经验”。
已故行为决策理论创始人之一的赫乐尔·恩洪（Hillel Einhorn）曾说：“如果我们相信能从经验中学到什么，那么也可能什么都学不到。”