在开会时受到他人干扰是常有的事儿,如果你表现出受到威胁或是生气的样子,你就会失去会议室里每个人对你的信任。」相反地,你的目标是要「以幽默、仁慈、包容和果决的态度来回应」。另外,你也要调整好说话的语调和抑扬顿挫。管理学及心理学专家吉宁博士指出,在回应干扰会议的人的时候,「你应该以一种真心且好奇的方式,而非沮丧的方式来说话。」
以下是吉宁博士提出的可以聪明应对开会时受到他人干扰的方法:
1.倾听、认同,重新引导
别忍不住想要忽略会议受到干扰,继续开会。在会议被干扰时,「你必须停止发言,聆听那个人想要说的话,」吉宁表示。然后简要总结他发言的要点,「好让他知道你有在听他说的话。」假设你正在主持会议,讨论公司新的行动方案,你的同事鲍伯突然插话说,「我们为什么要花时间讨论这件事情?我们没有预算执行这些构想。」这时,你应该说,「鲍伯,你的论点是我们没有预算做这件事。提出这一点很不错。」在你认同他的论点之后,让会议继续进行的一项策略就是「重新引导讨论方向」。参与会议的所有人,包括干扰会议的人,「都仰赖你带领会议进行,产生成效。」首先你应重述会议的目的。在这个例子里,你可以说下面这样的话,「出席这场会议的都是聪明人,总裁要求大家合作提出符合成本效益的构想;我有信心我们一定可以办到。」
2.更深入探究
不过吉宁警告说,别总是急着要重新引导对话。你的目标不见得是要依照议程迅速把会开完,而应该是要「以有效率的方式来处理议题,同时也达成未来可持续发挥效用的解决方案。」他表示。「同事发言干扰你开会,而你认为他的发言内容偏离会议主题,这种情况不是事实,而是推论,」他说。你应该要求同事详细说明论点;如果你还是不确定他的观点跟目前的主题有什么关系,就请其他出席会议的人帮忙。把会议停止看成是「学习新观点的一个机会,」他说。「不妨想想:他知道哪些我不知道的事情?」也许,他提出了一个你还没有想到的观点。吉宁表示,「你应该花时间处理合理提出的议题,因为这些议题不会就此消失。」
3.要坚定而直接
吉宁表示,如果同事一直干扰会议、发言离题,或是一再提出相同的论点,你就必须要直截了当、态度坚定。他建议这么说:「瑞奇,你之前就提过这个议题,我们都听到你的意见了。如果你想在会后留下跟我谈一谈,我会很高兴进一步讨论这件事情,不过我们现在必须回归正题。」或者,你可以跟一直干扰会议的同事直接摊牌。你还可以这么说:「鲍伯,我看出这情况一再出现,我想要厘清一下目前的情况。有什么原因让你提出这些议题?」有些人可能会认为,这么做会让鲍伯当场难堪,但吉宁说,「你必须在问题存在的地方,也就是在团队当中,直接处理这个问题。」公开处理那些状况,也让你可以「向你的团队示范,如何进行具有挑战性的对话」,并且提供一个机会,让其他人「增添相关资讯」。
4.运用肢体语言拿回控制权
如果有人执意干扰或恶意干扰会议,让你的会议濒临离题的危险,你可以使用肢体语言及非语言的沟通方式,来拿回控制权。「如果你原本就站着,不妨往干扰你的人走近一步或两步,」吉宁说,「面对那个人,注视他的双眼五秒钟。这么做会感觉像是永无止尽地漫长。」绝对不要双手交叉抱胸。「你应该要表现出开放的模样,」他说。接下来,沿着会议桌缓缓步行,「站在干扰会议进行的人的背后,然后对其他所有人说话。」照着这个方式进行。当然,这么做需要自信心和技巧。虽然并不一定很容易做到,但「这是个发挥影响力的强力做法,」他说。
4.考虑一对一的对话
在充满了紧张和许多干扰的会议之后,你可以花一些时间,独自「思考那些人之所以干扰会议,你是否也该负一点责任,」吉宁表示。同时,可能也值得跟干扰会议的人接触,一对一谈话。「别在会后跟他争论,千万别斥责他,」吉宁说。「他想要别人听到他说的话。」你应该可以对他提问,然后好好听他说。你不妨问:你对这个议题有什么想法?哪些方面你会希望有不一样的做法?哪些事情对你来说很重要?「最后的结果有可能是,你跟他都想要相同的东西,如果真是如此,你便可以提议双方结盟,」他说。如果情况并非如此,「那你们就同意双方可以有不同意见(agree to disagree)。」
应该牢记的原则
应该:
事先准备好会议主题,请同事提供意见
倾听干扰会议的人的发言,认可他的观点
重述会议的目的,借此重新引导讨论方向
不应该:
因为会议停止而感到生气和情绪化,而应保持镇静和泰然自若
急着无视干扰会议的发言内容,有时候,值得更深入探究以搜集更多资讯
在会后斥责你的员工,而应该提出问题,然后仔细倾听
案例研究1:把会议干扰视为学习的机会
皇家加勒比海邮轮(RoyalCaribbeanCruises)总裁、邮轮国际协会(CruiseLinesInternationalAssociation)代理全球主席亚当·葛斯坦(AdamGoldstein)承认,员工干扰会议负责人的原因当中,职场阶层(workplacehierarchy)是一大因素。「与会者是否能在会议里勇于发言,职位阶级的意识扮演了重大的角色,」他说。
几个星期前,亚当在邮轮国际协会的两位同事,,我们姑且称他们为詹姆斯和凯特,在会议里干扰了他,提出一个不在议程上的议题:他们担心,邮轮国际协会的某些创造营收的计划,其实可能会抑制一些国际销售业务人员的工作动力。
亚当并不知道会有这个潜在的问题,所以他要求詹姆斯和凯特进一步说明。亚当想要确认自己了解问题,「我问了他们一些难题,并且反驳他们,」他说,「我必须非常清楚他们的反对意见。」
从亚当的观点来看,双方交流的气氛并不是特别紧张。不过,有位高阶主管在会后跟他说,詹姆斯和凯特很担心他们因为扰乱他的会议,已经「损害到了他们在公司的地位」。「我并不觉得自己对他们很严厉,可是别人告诉我,紧张的程度『非常高』,」他说。
透过一个中间人,他向詹姆斯和凯特保证,他很感谢他们愿意在会议中勇敢发表意见。「他们愿意发言,我才能学习到东西。」而且,下一回他遇见他们的时候,会亲口对他们说这些话。
「如果你想要让你的员工长期都能充分发挥所长,你就得听听他们想要说的事情,」亚当说。「当会议结束时,你会希望大家对于这场会议和自己参与会议的情况,都感觉很正面。对于员工来说,举手发言是很令人害怕的事。我想要传达一个讯息,让大家知道我想要听员工的意见。」
案例研究2:倾听他人担心的事,愿意在之后处理那些事
位在美国德州的AnthonyBarnum公关公司创办人暨执行长玛莉莎·辛(MelissaAnthonySinn)定期跟她的高阶主管召开会议。每次会议举行的前一周,玛莉莎都会透过分享网路文件夹分发议程。
「如果我的团队成员有他们想要讨论的其他议题,必须事先打电话给我,或寄电邮给我,」她说。「我从过往的经验学到,如果我们在会议当天才准备好议程,就可能会有各式各样的事情造成大家的困扰(每个人都会想要增加一些事项到议程上),结果会议就会因此而偏离主题。」
不过在几个月前,玛莉莎的一位直属部属,我们姑且称她为苏珊,在每周例行团队会议时干扰会议,提出一个令玛莉莎觉得困扰的议题:个人工作负担所造成的挑战。苏珊并没有事先警告玛莉莎,她要提起这个会引发争议的议题。
苏珊扰乱会议的举动让玛莉莎毫无准备,不过她知道,有些员工的确有工作量方面的问题。「在我们公司,工作量是个重大议题,因为大家随时都肩负许多不同的责任,可是随着我们公司逐渐演变,这些责任也会跟着改变,」她解释说。
玛莉莎倾听苏珊的抱怨,外表上并没有反应。「身为会议的领导人,我必须克制情绪。」她说,「我没有情绪化地反应,因为那么做会很没成效。」
由于议程上列满了其它时效更急迫的事项,因此她不愿意在当时就深入探讨这个议题。所以玛莉莎暂停下来,深吸一口,向团队重复一遍苏珊的重点。接着她说,「我听到了你的意见,我也了解工作量是个问题。目前这个会议的焦点是在其它事项上。如果你想要在下一次会议上讨论工作量的议题,我们可以这么办。」
在苏珊扰乱会议之后,玛莉莎继续照着议程进行。「我承认,过去我不见得每次都能把会议导回正题。」她说,「可是,我必须珍惜大家的时间。这么做需要纪律。」