一线员工对客户体验所起的作用至关重要,如何管理这些客服人员亦是企业所面临的一项日益突出的人力资源问题。然而企业到底该如何有效激励一线客户服务人员,进而提升客户体验呢?让我们先从Zara的成功案例开始我们的分析。
西班牙快速时尚公司Zara每天从分店经理那里得到量化资料和质性观察,以进一步了解客户的需求。每天,分店员工会与客户聊天,问一些问题,例如「如果这件裙子长一些,会是什么样子?」或是「你希望这件服饰是什么颜色?」这让Zara能够将推出失败产品的次数限制到只有1%(业界的平均水准为将近10%),而且制造出来的产品数量,是最大竞争对手产品数量的将近10倍。
即使有了像Zara这样的成功案例,我们发现,没有一个组织拥有全部的答案。但是将这些组织的最佳做法结合起来,就能够提供方法,协助建立以一线员工为焦点的组织,以及培养一线人员的领导力,使其能作出即时的判断。这个流程鼓励领导者划分用来培养一线员工判断力的个别要素,同时确保这些要素提供一个整合、系统化的行动架构,而不是在指挥控制架构上设立所谓授权方案的组合。如同企业寻求从一线员工那里获得更多贡献和创意,以下是超越意见箱心态的五个步骤流程。
步骤1:开始着手:使一线员工与客户战略连结。矛盾的是,对一线员工授权始于资深领导者,资深领导者有权确保一线员工的声音获得聆听。资深领导者要让对客户的承诺符合一线员工的能力,同时仔细聆听一线员工的看法,以便协助使文化、培训、工作流程和奖励制度一致。例如,百胜餐饮集团CEO大卫·诺维克(David Novak)让每位员工有权支出多达10美元来解决任何客户问题。
步骤2:对员工授权:教导员工独立思考。每个层级的员工都需要了解客户战略,同时也需要简易的问题解决架构,供整个组织使用,以推动跨层级对话。我们发现,拥有方法,不如拥有共同的语言和思考流程,以诊断出根本原因,或探索未获满足的需求。例如,丽思卡尔顿酒店使用MRBIV做为共同架构,来识别工作流程中的错误(M)、修改(R)、损耗(B)、缺乏效率(I)和变异(V)。
步骤3:利用实验来实施:让一线员工有实验权限。一线员工不仅看到服务问题,也看到以全新方式服务客户的机会。教导一线员工领导者了解设计简单实验的基本观念,让组织能够测试远多于中央策划方式所能测试的构想。脸书(Facebook)已将这一点付诸实施,它举行马拉松式集体编码会议(hack-a-thons),让员工尽情发挥积压已久的创意。一些重要功能,像是已经收集数十亿人次点阅率的脸书影片(Facebook Video)能够产生,就是因为让个别程式设计师有时间和资源来实践客户的见解。
步骤4:排除障碍:破除阶层。几乎每一个组织对角色和权力都有内含的假设。要让一线员工能挥能力,就需要经常尽力排除会阻碍一线员工快速服务客户的策流程或管理作业。例如,在斯科茨代尔市的梅约诊所,通过「加1」(Plus One)医疗方案,护士有权质疑医生的决定或诊断,这种做法彻底瓦解了传统阶层。如果护士(其中有些护士拥有的经验远比许多医生还多)担心某位病患的安全,他们可以在指挥系统中往上移动,或是找来一位专家会诊,并且可能推翻最初的医疗照护建议。最近《消费者报告》(Consumer Reports)将该诊所提名为美国最安全的教学医院。
步骤5:对一线员工投资:提拨预算。企业经常保留庞大预算供高级主管培训之用,却吝于花钱在一线员工身上。同样的,有太多企业愿意雇用一线员工,但却未仔细考虑这些员工是否具备适当的态度和价值观来代表他们的品牌。在捷步鞋店,应聘时薪13美元客服中心工作的人,往往必须先接受15位主考官的面试,才有可能获聘。如果应聘者真的获得工作邀约,他们将必须接受为期数周的培训,包括聆听真正的客户互动的录音,然后才能够正式全天工作。
提供绝佳的客户体验,是每一家公司都需要执行的基础工作,在这个领域表现卓越的组织,会将焦点集中在如何充分运用一线员工上。当麦当劳与美国银行等企业重新考量员工该如何与客户互动之际,外界会要求他们不要光是注意客服的言词部分。如果他们有心要将员工转变为最佳资产,就要投资在一线员工身上。