只要提到「中层经理人」，就足以使人翻白眼。但这群大家眼中千篇一律的齿轮、呆伯特法则（Dilbertland）揶揄的对象，却可能对创新和绩效影响深远。公司必须注意他们、奖励他们的特殊才能，并且善加利用他们职位上的限制，将柠檬变成柠檬汁。
数十年来，研究者和商业人士理所当然的认为，在厚重的大型组织中，最重要的是流程。是否可取得对的资源？激励措施是否有效？如果组织尚欠缺创新，就要由结构方面来解决。
我研究电玩公司却有不一样的结果，在这些公司中，员工个人才重要。为什么有些公司表现比别家好，关键在于，它们在所有人员中，选了谁担任重要计划的中层经理人。
在电玩公司里，中层经理人的头衔是「制作人」（producer），因为听起来比项目经理（project manager）来得酷。制作人负责督导设计者，而设计者是公司创意的来源。调整许多因素之后（例如：电玩类型、项目规模），我发现制作人影响22.3%的公司营收差异，而设计者的影响低很多，只有7.4%。相较之下，公司所有其他部分，从高层管理者、战略到营销，全部加起来只影响公司营收差异21.3%。其他的因素属于公司外部，例如：科技和市场的变化，以及任何创意产品都会有的自然差异。此外，个人的才能是可以带走的，一旦离开一家公司到另外一家，才能便跟着走。
除了公司业绩，制作人还影响公司其他层面。我以电玩玩家的评论为指标，研究哪些人影响产品的质量，影响程度如何，结果和上一段相似。
为何项目经理影响力如此大？答案和他们所处的位置有关。中层经理人的位置，充满困难又常常具有关键性。高层管理者不给他们需要的资源，而底下的员工不满他们必须下的指令。面对上下交迫，他们必须寻求出路。有些中层经理人不善此道，因而减损价值；但有些则游刃有余。最厉害的中层经理人能够把资源的限制转化为创意的方案，几乎比如奇迹。
举例来说，设想有一位中层经理人（或许就是你），因为预算问题，几个团队成员离职之后，就从未补足空缺。他的应对做法，是运用创意重新分配工作，使每件事都运作得比以前更好，好到每个人都怀疑是否真的需要增聘新人手。
中层经理人这个位置很重要的另一个原因，是他们扮演创意的催生者、养育者和选择者。他们燃起设计者对项目的热情、遵循预定时程和预算、解决人际问题，以及在不同的创意想法中做抉择。当创意想法不切实际或过于困难，他们会提出意见。优秀的中层经理人还会营造「集体创意」，建立正面的团队氛围，以确保集团创新工作的效果，大于个别工作的加总。
研究公司的人都会注意到，优秀的项目经理声名远播。他们的能力受人敬重，虽然有时称赞得不甚甘愿，但大家都能感受他们的重要性。
然而，这并未阻止公司忽略中层经理人。中层经理人的位置通常被视为迈向「真正」管理阶层的过渡站。公司极少尽力留住最有效率的中层经理人；而许多项目经理也接受这个想法，认为自己应努力尽早摆脱「中层」的标签，更上一层楼。
但是其实，优秀的中层经理人是宝贵的资源。如果拔除掉一个真正有效率的中层经理人，别人也做得一样好几乎是不可能的。此外，有些经理人喜欢担任中层职务，因为他们知道这里能让自己发挥成效。公司若能支持这些经理人，鼓励他们留在中层的位置，公司将因此受益。前提是他们选择这个专业（是的，中层经理人是一项专业）。
鼓励中层经理人留下来的方法之一，是职务的描述应避免听起来像继续前进的踏脚石。另一个方法是创造出一条职涯道路，让项目经理无须晋升至其他职位，而可以主任项目经理（chief project manager）为目标。让他们带领团队，以有趣又有挑战性的方式布署特殊的人才。是否有人的专长是扭转局面？有人擅长于让创意才子们不再互斗？还有人能够让看起来已经没有希望的项目起死回生？这些才能都应该善加运用。
最重要的是，不要把中层经理人视为可以替换的零件。他们是独特的个人，有着重要的才能。
公司领导人花很多时间担忧决策所带来的影响，但是往往忽略了人的影响力。公司里那些做出千百个小决定或关键性决定的人，才真正影响成功或者失败。