许多企业想用数字科技改变商业模式，但都碰上「不确定性」的问题，也正因前所未见，过去的经验也无用武之地。
这个问题对许多战略规划人员（strategist）都如芒刺在背；但对创新者来说则再熟悉不过，毕竟他们在过去几十年来，一直处理的就是各种不确定性，并没有过往经验能告诉他们该给客群或市场带来些什么。
然而，除非像是苹果或亚马逊那种以持续创新做为竞争基础的公司，否则企业里的创新者可能就和战略规划人员各行其事，这样一来就太可惜了。创新过程的原则，正能因应转向数字商业模式的需求，开发未知所带来的各种财富。
过去超过十年来，我们研究了最佳的创新者如何处理不确定性的问题，并在过程中发现战略规划人员建构数字商业模式最常落入的3大陷阱。只要把数字商业模式视为一种创新，就能轻松避开这些陷阱。
陷阱1：重复过去做过的事
最难抵挡的一种诱惑，就是以数字方式复制现行的商业模式。这点不难理解，毕竟不论从财务或是有时从战略来说，让现有资源发挥更多效果似乎都是好事，特别某些战略规划人员喜欢从核心往边缘发展，这种作法就更说得通。
然而，如果把数字商业模式视作创新、而不是核心能力的延伸，就更能把这种转变看成是一个机会，能够好好利用新的能力，而不是紧抓着旧的能力。
创新者之所以能够降低离开舒适区所带来的危机，靠的是将研发新产品的过程切割成一系列小规模、低风险、低成本的实验，逐一测试新产品背后的假设。就算是全新的商业模式，也可以依样画葫芦，在冒险全面投入之前加以测试。
让我们以纸本报纸走向线上媒体入口网站为例。在早期，许多报纸发行机构以为线上广告量也能如同过去纸本时期，以读者人数来设定目标。这样一来，既然生产成本因为不再需要印刷、派送而降低，再加上（理论上）能够接触到更大的线上读者群，许多人认为线上版能带来比纸本更多收入。甚至还有人进一步认为线上世界先抢先赢，因此亟力快速成长扩张。
然而，这是极有名的错误假设。由于网站太多，线上时代的广告费遭到大幅瓜分冲淡，报纸发行的收益甚至不比纸本时期，更别提要扩大规模了。同时，过去广告一出、大伙涌向商店形成购买热潮的景象也已不复见，现在的主流是许多小型、半自动化式的线上交易，于是对于销 售团队而言，这里需要的刺激也已大为不同。
当然，即使对于现在的市场从业人而言，新媒体还是代表着许多新机会。以总部位于盐湖城的Deseret Media为例，他们打造了一个免费的线上当地分类广告网站，同时训练自己在网页设计及使用者介面的能力。结果是这家有165年历史的报纸成功打造出一个 大多数使用者认为比Craigslist更容易浏览的网站，旗下的KSL.com也是在全美40大市场中唯一打败Craigslist的地方报纸分类广告网站。
陷阱2：以为建了就会有人来
另一方面，也有人以为只要赶快进入市场、建个很厉害的玩意，总会有识货的人亲自上门的。
然而，总有许多看来很不错的程序和app，让人们误以为东西够好就能让顾客亲自找上门，结果就是审理破产案件的法院对这样的案子履见不鲜。真正成功的创新者是要退后一步，在开始打造之前，就先深入了解能用新的数字产品真正解决哪些问题。
关于这点，我们最喜欢的讨论方式来自克雷．克里斯汀生（Clay Christensen）著名的管理学书籍《需要完成的工作（job-to-be-done）》。基本上，就是认为所有成功的产品和服务都是要满足顾客在功能、情感或是社交上的某种需求，方法则可能是为顾客减轻某种痛苦、或是带来某种收获，而且效果比其他现有替代方案更佳。
我们认为「比其他现有替代 方案更佳」正是数字商业模式的最大重点。让我们以成功案例Instagram来讨论。虽然Instagram的一大特色显然是社交连结，但其他线上服务在 此并不遑多让。所以，究竟它是哪一点胜出？写过部落格的人都知道想创造出高品质的内容需要多少时间。而推特可说是靠着将内容限制为140字元，既减轻自我 表达的痛苦，长度也多半已足以达到表达的目的。然而到了Instagram，只要按个几下，使用者不仅能够传送照片（可能胜过千言万语），还能用各种滤镜 和效果轻松自在地让自我表达更淋漓尽致，同时也能以回应功能得到社交上的肯定。
陷阱3：以为完成销售就大功告成
聪明的战略规划人员早就知道不能只看销售当下，而得看销售前的整个消费链，找出顾客是如何得知、评估并购买新产品或服务。但我们也注意到，即使是聪明的领导 者也常常会忽略销售「之后」的事，像是服务、支援和废弃。然而，对于数字商业模式来说，「病毒系数」（也就是现有使用者带来新使用者的比率）就可能让销售 后与顾客的接触成为整个业务成败的关键。
举例来说，档案储存、同步及分享服务的Dropbox刚推出时，管理高层曾经觉得只要用谷歌的AdWords广告服务就能达到推广效果。然而，因为竞争者 众，关键字广告价钱推高，Dropbox要争取1位顾客每年花100美元订购服务的成本，竟然得高达300到500美元之间。共同创立人德鲁．休斯顿 （Drew Houston）发现这种商业模式无以为继，便提出另外一种方式（这也是PayPal在网路泡沫时争取使用者的办法）：只要推荐他人使用Dropbox， 不管推荐或是获推荐者都能得到250MB的免费空间。于是，使用Dropbox的人数一飞冲天，而顾客取得成本（customer acquisition cost）则下降到每1美元只要几美分。
和顾客在销售后仍有联系，就代表着可能让单次的购买转换成重复性的订阅收益模式。此外，这也可能代表免费提供部分业务，但知道无论是所带来的推荐或是资料（只要经过许可，也能转售给广告商），都可能在长期带来比短期销售更大的利益。
但情况也可能正相反。像是报业就发现，光是免费提供部分业务，还不足以保证能在其他地方取得收益。正因如此，唯一能回答这些问题的办法，就是要先以比较便宜的方式加以测试。还好，虽说数字商业模式风险重重，却也容易实验。
举例来说，我们有些学生相信市场上其实需要有类似Base Camp、但性能更好的协同式专案管理工具。是否真是如此？为此，学生开了一个网站，唯一做的就只是描述一下这套软体，并且表示只要有人将这套软体再推荐 给5位可能有兴趣的顾客、而他们也都前来注册，就提供1年的免费使用权利。不过短短4周，就有14万人前来注册学生这套连名字都还没有的软体创业计划。注 册人数后来又飙高到30万，甚至比Base Camp本身的成长率还高。然而，这里真正重要的一点并不在于这项实验成功，而在于如果不成功，学生也能知道自己的想法无法成为下一个Base Camp，也就不用一股脑投入资金资源。
每次想要将某种新的价值提议呈现给客群、 或是要改变商业模式的重要元素，都是带进了某种不确定性。而如果是数字商业模式，这里的不确定性还不只是程度问题，而是整个类型的改变，这就不只是战略的 考量，而进到了创新的领域。创新者都知道，业务的重点在于创新或执行，会让处理不确定性的方式大为不同；而这一点对于战略规划人员来说，也值得借镜。