你公司绝大多数的营销资料,不论是购买来的或是调查结果,告诉你的都是顾客过去的消费行为。但过去已不复存在。身为经理人,你的工作是要了解顾客下个月或明年会做什么。但谁拥有未来的资料呢?
答案就是你的业务人员。
你的业务人员拥有丰富的信息,了解竞争对手正在规划的行动与产品,因此也会知道你的顾客未来会面对哪些选择。这种「竞争情报」不仅能让个别销售人员更有成效,也能帮助你的公司做出更好的战略决定。
但是根据我与密执安州立大学修格(Douglas E. Hughes)和阿拉巴马大学的锐普(Adam Rapp)所做的研究却显示,竞争情报若是处理不当,对于销售和市占率反而会有负面影响。因此,如果你从顾客那里取得信息,最好善加运用,不然非但无法有帮助,反而会妨碍业务进展。
我同事和我看过许多业务人员拿到竞争对手重要信息的例子。其中一个例子是,一家消费性商品公司的业务人员,得到竞争对手打算推出的软性饮料瓶最新设计。另一个例子,业务代表得知对手将推出的新类型食用油与美乃兹计划。 在这两个例子中的公司,都能够迅速运用所得到的信息,推出自家的新产品,避免失掉好几周的销售业务。
企业客户正是这些信息的来源。他们不止从制造商那里听到新式包装和新产品消息,也听说了未来可能的定价、折扣战略和营销方案。不过,这些都是受到良好保护的消息,客户透露这些消息的做法是很谨慎的。最可能取得这些信息的业务代表,都是平常和他们已建立深厚的关系,甚至有一些顾客导向、超越既有职务角色的行为。
「顾客导向」表示着重长期的顾客满意度,并总是将顾客的需求摆在第一位,积极开发解决方案,帮助顾客完成目标。举例来说,如果客户要求某位业务人员协助,他就会同意协助客户和另一位供货商谈判。「超越既有职务角色」则表示,额外做些事情来协助客户。
我们很容易就可以看出来,在这种高度信任关系下,客户愿意分享他从别的供货商业务代表那里得到的内部信息。但这并不表示客户只是因为关系好,而告诉你这些信息。他们提供信息其实也希望得到好处,例如,希望对方提供更好的条件,或者更用心和更努力协助。
这时业务代表的响应就非常关键。我们的研究发现,那些能够善用竞争对手信息的业务代表,都很擅长调整和适应,他们能够解读这些信息,并据此调整销售做法。
但也有反面的例子,无法调适的业务人员得到对手信息时,反而会招致麻烦。他们无法反应这些来自客户的信息,也许是因为他们不够重视去运用那些信息,或者是没有能力运用。如果调适程度低的业务代表无法善用顾客提供的信息,来强化产品定位,以满足顾客需求,那么,顾客就会对公司的产品产生负面印象。
有些业务人员能够为了顾客需求而善用来自顾客的信息,这类业务人员往往在销售方面表现亮丽,往后也会得到更多信息。无法善用信息的业务人员则发现,信息来源会枯竭。顾客会自问:「我何必要分享更多信息给那个业务呢?」
竞争者情报的战略价值可能很深远。但我们都知道,信息不见得都会很自然地从业务人员流向公司其他人。要使这种流通渠道畅通,必须鼓励业务人员参与公司的决策流程。这可帮助业务人员了解,他们从顾客那里得来的信息有多么重要。你们的营销人员或许会很惊讶地发现,业务人员知道那么多有关竞争者定价和折扣政策的消息,以及顾客对于你公司与竞争者产品的看法。
缺乏竞争对手情报的公司,就无法作出反应,发现新产品不知从哪里冒出来,笨拙地从一种防守战术换到另一种。对于竞争者的行动与产品,以及他们打算针对的新市场区隔,建立更多的情报来源,就能为你争取更多时间,作出战略应对。