贵公司需要在创新上做多少投资？这似乎是一个再简单不过的问题，但若严谨一些来回答这个问题，往往会凸显一件事。那就是，你将来要达到的财务目标和目前你投资于成长的幅度，二者的差距比想象中大得多。
找出这个所谓的「成长差距」非常重要。因为差距愈大，表示一家公司越需要超越其目前的产品、市场、及商业模式去寻找成长的机会。
而当成长机会多到必须发展超过公司目前的能力时，公司便需要设置一些系统，来掌控这些独特的机会。这些机会的性质，我们在2014年12月号的《哈佛商业评论》一篇文章〈九十天发动创新引擎〉 （Build an Innovation Engine in 90 Days），以及我们2012年出版的管理类书籍《建立一个成长工厂》（Building a Growth Factory）中有详细的描述。
计算你的成长差距所需要运用到的步骤，听起来都是常识：
1.首先，设定你在未来一年后想实现的成长目标。（这可能包含各种项目的指针：营收、利润、给股东的红利，或是这其中几项的组合 。但为了方便讨论，我们将专注于营收这一项。）
2.计算出在你现有的产品持续改进的情况下，到时候能有多少营收。
3.计算出你在持续成长的新业务上的投资，到那时候能有多少营收。
4.将第二和第三项的数字相加，并和第一项的数字做个比较。
5.中间得到的数字，就是你的成长差距。
但在现实中，执行每一个步骤时，都会面对心理的障碍，以及组织中的复杂问题。因此在整个过程中，你不但必须做数学演算，同时也要消除心中定见。
设定成长目标。首先，让我们决定，你应该将目标设定在哪一年。为了要让每个人都同意一个实际可达成的目标，我们建议选择一个时间点，让大家都感到能放心地讨论需要做些什么，而这个时间点，却不会远到连技术和市场发展都无法确定，以免让讨论失去意义。这段时间，在一个像媒体这样相对快速演变的产业，可能是三到五年，但在类似飞机或喷射机的产业，可能是二十年的时间。
有两种方法来设定营收的目标。一个是用数学推理的方法，将预期的成长加在你的股票价格上，并让设定的目标达到期望值（如果你只关心维持股价），或超过期望值（如果你想看到股票价格上涨）。另一种方式是，如果你能将成功的定义与股价分开，那么就单单设定一个容易记得的数字；比如在五年内增加一倍的营收。
在这种情况下，最大的障碍不是无法计算出一个准确的数字，而是难以达成共识，让大家一致同意这数字该在什么样的一个范围之内。我们与几十家公司合作过，经验告诉我们，在管理阶层的每一个人，往往心里都有非常不同的目标。所以，明智的做法是，在一开始，请团队中所有的成员写下自己对公司营收目标的看法。如果你的团队和其他团队一样，你会发现大家估计出来的数字，其出入之大，令人惊讶。
理想情况下，在进行步骤二之前，你们应该已经对该有的目标有某种程度的共识。或许，大家估算出的数字相当接近，这样，你们就可以协议挑选其中一个数字，做为开始。如果没有的话，暂时不要去解决这个问题。一旦你在接下来的两个步骤中，衡量出你当前投资的潜力后，你便可对你的目标有较务实的看法，到时你可再去研究之前的这个问题。
计算有机成长。当手上有了目标（如果可能的话），你的下一步是，对于你目前产品和服务的潜力，做一个最佳评估。你的团队应该开始有系统地考虑，能运用所有传统资源进行有机成长的可行性。比如说，你是否可以进入新的市场以增加营收？在目前的市场中，如何接触到新的客户？怎么从目前的竞争对手手中，取得更多市占率？你可否精简成本以提高利润？或者改善流程？
这样的评估，再简单不过了。然而，当你开始思考，竞争威胁可能会降低未来营收时，这样的评估便不再那么容易。大多数的公司对于监测直接竞争对手，都做得相当不错，但不愿更努力去考虑下面这些造成威胁的因素，比如替代者，以及现有的，或尚未进入市场的破坏者。要做到这一点，你需要仔细检视是否有典型的早期警讯，显示市场上将发生破坏性变革，你可因此预知未来的艰辛。为了评估这些对你公司的风险，请想想以下六个问题：
•客户忠诚度下降了吗？这往往意味着一家公司为了因应市场，做了过多调整，提供给客户的改进，让愈来愈多的客户认为无关紧要，不想买单。
•在你的产业中，创投业者是否有显著和持久的投资？虽然新创事业常常失败，但是，创投业者的长期投资能创造一个环境，让破坏式创新业者能存活。所以跟着钱走，是寻找真正威胁所在的一个好方法。
•在你的市场中，新进企业致胜的方式，是否靠生产（你的最佳客户眼中）比你的产品差的低阶或市场边缘产品？新进破坏式业者通常开始时，都先远离你的主流客户，以不造成彼此的伤害。但是，在你的市场中，或接近你市场的任何公司，若能将复杂的东西变得简单，或将昂贵的东西变得大家都买得起，你都需要注意观察。
•你的竞争对手之中，是否至少有一家公司使用不同的商业模式，而在市场领导者眼中，这种商业模式获利不佳、没有吸引力？可以用较低的价格获致成功的商业模式，是真正能发动市场破坏式创新的动力。
•当市场领导者退出低阶产品市场、或削减成本时，是否即使获利增加，营收也逐渐下滑？
•客户的习惯和喜好是否有重大的转移？这种局势会巩固一个破坏式业者的优势。
外部因素中，能促成长期变化的早期迹象，也是值得评估的。例如，一家销售房屋相关设备的公司（如厨房柜台和水管的供货商），应该研究新屋的建造速度或贷款的状况。而汽车业者应该看看年轻人放弃驾驶执照的百分比。这是典型的战略规划工作。如果你的公司有专职的战略规划人员，不要犹豫，尽量利用他们工作中的专业。
记录新的成长投资。当你计算你的有机成长，并对未来的竞争风险做了实际调整后，接下来仔细记下目前投资于我们称为「新成长点」的资源。「新成长点」就是努力透过新的商业模式，接触新的客户群或新市场。这是在建立一个完整的清单，将你每一项为新成长付出的努力，包括每个想法、它的财务潜力，以及为了发挥潜力所需要做的投资。
根据我们的经验，很少有公司全面追踪这些项目，所以即使只是找出这些项目，都可能使你大开眼界。
例如，几年前，当一个服装公司制定了它认为是新的成长目标时，才懊恼地发现这些项目只存在纸本上，没有员工负责这些工作。 也就是说，没有一个人在实际做这个项目。更不可思议的是，绝大多数，这些所谓的「新的成长点」都只是在既有的市场中，在既有的产品上，做细微的变化。大概只有三十分之一的项目，是为了在一个新的市场中，推出一个新的产品。
一旦你手上掌握了一个准确的清单，要评估计入风险之后的成功率，必须要将每个投资的财务潜力乘以成功的机率。
这听起来又是很简单明了。但企业往往过度乐观，认为他们目前的投资定会带来回收。心理学家们发现了一个现象，称之为「规划务谬」。也就是，大多数的人往往低估了完成任何项目所需要的时间和成本，即便他们是那个领域的专家。对新的成长目标，问题就更糟糕了，因为涉及许多新的变量。比如说，一个新的成长目标可能包括针对新客户群，发展出一项未经验证的技术，与新的合作伙伴互动，甚至尝试一种新的营利模式。如果这四个领域的工作，按计划做出成果的机率分别都是80％，总体成功的机率仅有40％。
你可以用一些简单的方法，让步骤更严谨。例如，你可以回头看看过去的成长计划。有多少达到了预期的结果？你也可以使用一些公开的产业基准指标。我们若看创投产业的资料，会发现大约75％的想法，都无法给投资者报酬率。
一旦你做好一些艰困的工作，包括对成长目标达成共识，看清你现有产品的成长潜能，全面检视你新的成长计划，你就可以计算出你想往哪里走，和你现在进行的目标之间有多大落差。
当高级主管看到自己当前的营运风险增加，而预期的投资收益下降时，他们很可能面临比预期中更大的成长差距。但是，这不需担心。如果计算成长差距后，能够诚实、公开地面对，它可以促使大家了解改革的必要性，并确保对于长期目标的持续关注。一个经过精确计算出的成长差距，不仅使你能够在未来做更加准确的投资，也可以凸显必要进行的战略性收购，以进一步争取时间，或者（温和的）与华尔街的分析师沟通修订的成长目标。
最终，整体的目标是要能够洞察情况，而不在精确计算。所以我们最后的建议是，不要花太多的时间做这方面的努力。在许多情况下，一个月的时间已绰绰有余，足够获得一个有用的答案，可以适用在你所有的重要活动上，去创造一个有效的战略来达到创新和成长。