过去几个月,我往来于印度和美国之间,在长程飞行途中,我花了一些时间回顾自己的专业生涯,以及职涯过程中学到的经验教训。我职涯的每一个阶段,都提供了不同的挑战、成功和教训,但最令人兴奋的时刻,无疑是在新创阶段。
有些人可能记得,1993年,我带领一家称为HCL Comnet的新创公司,该公司孕育了远程基础设施管理服务的构想。目前这家公司的营业额达到14亿美元,拥有两万名员工,其中有些人是我所见过最优秀的人才。
人们经常问我:为何HCL Comnet一直很成功,而许多新创公司却无法如此成功;领导人要如何才能提高新创公司的成功率。我无法回答所有的问题,但是在领导新创公司时,应记住五项要点:
建立目的感。 新创公司不仅要有构想构想或愿景,更必须由目的来推动。人们喜欢替新创公司工作,不是为了公司提供的薪酬或任务,而是为了追求某个目的时感受到的兴奋刺激,而这个目的是要挑战现状、承诺改变世界。那经常会制造一种感觉:新创公司不论做什么都会成功;它能生存,是因为它做事的方式。
永远以人为本。新创公司构成绝佳的培训场,因为它们提供最重要的管理心得:是人们创造公司,而非公司创造人,唯有了解这一点的新创公司,才能够永续经营。那就是为何执行「员工第一,顾客第二」之类理念会提高成功率。
快步跑。新创公司对领导人最重要的要求是弹性,弹性的阶层、弹性的市场、弹性的解决方案…。许多新创公司始于一个构想,接着转移到第二个构想、第三个构想或第四个构想,到最后才成功。例如,PayPal从加密起家,Flickr从游戏开始,HCL Comnet从建立通讯网络开始,后来开始做信息基础设施管理。如果它一直牢牢抓住「建立网络」这个构想,可能就永远无法成功。
重要的是,要愿意通过进一步了解顾客来逐渐调整演变。演变过程是一小步、一小步进行的,组织像转轴一样,从一个计划转到另一个计划,但一只脚稳稳立于本身熟知的领域,做为支点。如果你攀登过艾弗勒斯峰(Mount Everest),这种经历,跟你设立新创公司时所做的事情差不多,从基地营是看不到山顶的。你一次一步向前走,专注于如何攀登自己面前的高山,在沿路每个悬崖,一再思考战略。
培养时机感。等待适当时机才作决定,时机到了才行动,这通常是成败关键。农民知道何时播种和何时采收,种稻的时候不会想到米价,但是稻作成熟时,就会开始协议价格。
要有耐心;试着别在每一步骤都追求收益最大化。等待越久,可以创造的价值就越高。等待可能让人沮丧,但有时候,耐心是最好的朋友;而有的时候,速度很重要。知道这两者之间的差异,是成功的关键。
建立治理机制。在新创公司中,不一定要界定角色和职责;每个人都必须准备好做任何事,以求成功。员工通常会为此感到兴奋,这就像在急流泛舟时,肾上腺素突然升高一样;你不知道会碰到什么挑战。你事先必然不知道谁需要做什么事。
要通过动荡混乱,就必须有治理机制。治理机制不会制造僵化,而是会藉由季报和月报,维持财务纪律。这就像铺设铁轨,以疏导高速行进火车的动能一样。当很难创造营收时,治理机制可能显得多余,但是为了取得资金并保有资本效率,设立它们是势在必行。
这五个基本要点可以为任何新创公司提供动力,但我很想听听阁下的构想,你觉得领导人可以采取哪些措施,使新创公司成功?请让我知道。