当你开车时，可以通过行驶的道路、其他的驾驶人、仪表板上的数字以及汽车本身，得到一连串的信息。你知道如何解读这些信息，并立即做出反应，例如当道路颠簸时，你会放慢车速。你也可能观察到一些现象，例如当你开到某个速度时，车子开始有些摇摆，这些现象可能让你采取某些行动，例如跟维修厂预约汽车进厂的时间。
同时，汽车经销商与制造商也在收集他们需要的信息，包括你与其他上百万车主的信息，以便做出有关修正、未来车款的改进、甚至回收的计划。注意这里的反馈意见与行动有密切的关联。如果这些反馈信息无法导致作出任何行动，就毫无意义。这两者是同一个系统里不可分离的两的层面。
以客户为中心的公司，深知如何用这种方式来联结客户反馈意见和行动。以某家高档厨房与浴室设备制造商的经验为例，该公司曾经作过客户调查，结果显示，他们的经销商（其中多半也同时销售其他竞争厂牌的产品）需要更多协助，才懂得如何说明该公司的产品有哪些竞争优势，例如设计创新与安装简易。
该公司获得了客户的想法之后，公司主管与第一线的员工开始采取行动。销售代表开始到经销商的展览室举办讨论会，教导承包商了解该公司的产品安装是多么简单。销售代表新设置了很吸引人的楼面和橱窗展示空间，以呈现该公司产品优异的美观装饰作用。反馈意见的分析结果也带来其他的信息，例如销售代表太频繁拜访某些经销商，而不够勤跑其他经销商。于是公司减少一些效果不佳的销售代表拜访行程，腾出超过25%的销售人力和时间作更好的运用。
所有这些行动就好比很自然的实验。企业可以采取行动，观察结果，并视需要而修改做法。当然，采取行动应对客户的反馈信息是需要公司投下资源，例如重新设计产品，或者改造流程。因此企业必须评估所需投入的成本与可能产生的好处。
在我和佛瑞德．瑞克赫尔德（Fred Reichheld）合着的管理学书籍《终极问题2.0》（The Ultimate Question 2.0）中，提到一家中型的家族企业卡罗兰纳生物供应公司（Carolina Biological Supply）。这家公司销售数学与科学教育用品，对象多半是高中教师和大学教授，他们使用该公司产品作为课程的辅助实物教具。有一次，客户反应产品缺货是一大问题。每项产品有现货的比率仅为92%，而平均客户每次下单有2.5项产品。CEO吉姆．帕瑞许（Jim Parrish）解释：「这相当于有两成的机率我们无法满足客户所有的需求。」为解决这个问题，该公司增加存货的投资，提升人气最旺产品的进货率达到98%，其他则到95%。因为之前的分析显示，在这两个比率可让成本与获利达到恰当的平衡点。
当然，客户意见与实际行动的关联性会有所改变，取决于取得客户意见的那一群员工或高级管理者的责任范围、他们如何获取客户意见，以及规划要采取的行动可能带来多少成本等。但是大方向都是相通的。公司里有人提出改进客户经验的行动时，那些定期取得客户反馈意见的人，无论处于哪一个层级，都能立即了解那些行动的目标。如果那些行动合乎经济盘算，往往就会得到广泛的支持。
驾车时，你所获得的信息与采取的反应行动，可帮助你安全到达目的地。经营企业时不也是如此吗？