我于1990年代末期任职于亿康先达公司(Egon Zehnder)的布宜诺艾利斯(Buenos Aires)分公司,我在那里的头十年,我们阿根廷分公司的高级管理者招聘业务蒸蒸日上,连续五年,人均财务绩效都是全公司之冠。但大家都知道2001年发生了什么事。那年底,阿根廷的经济情势一落千丈。当时的主权债务创下全世界有史以来的最高记录,而国内生产毛额(GDP)衰退30%,阿根廷比绍贬值了300%。在十二天内,这个国家连换了五个总统。有一家银行在几个星期里损失的金额,比它在过去一个世纪以来累积的还要多。有些公司亏的钱比营业额还多,而在一个月里,阿根廷全国被偷的车辆数量,竟比卖出的新车还要多!你可以想象得到,当时对我真是难熬的时日。那段时间里,思路正常的人根本不会想要雇用猎才顾问。
2002年初,阿根廷分崩离析的状况算是告一段落,我们公司在瑞士举办年度合伙人会议,而我得在会中报告我们分公司的运营状况和未来计划。当我走上讲台时,台下约两百位同僚们一片死寂,等着听我说话。我的报告既严肃又坦白。我告诉他们,我们分公司过去在阿根廷的光辉岁月,再也不复见;我预期会有严重的亏损,分公司未来在阿根廷的前景十分黯淡。我说,我会再观察一年看看,然后很坦白地告诉他们,这分公司还值不值得继续经营下去。
在我结束谈话后,我们荷兰分公司的一位合伙人席寇.欧尼斯(Sikko Onnes)站起来说:「克劳帝欧,如果我没误解你的意思的话,我得说你完全错了。在过去超过十年的时间里,你的分公司作出卓越贡献,让我们的合伙关系获益良多。现在该是我们回报你、支持你的时候了。你唯一该做的,就是回到你在布宜诺艾利斯的办公室,告诉每位顾问和支持人员说,我们会无条件给予完全的支持」。
语毕,台下所有人全都起立鼓掌。我想要向席寇表达感谢,但我却因为泣不成声而说不出话来。在那时候,我从我同僚身上感受到的,是无条件的爱。
在我工作的每一天,都能感受到亿康先达企业文化带来的无条件的爱,也因为如此,鼓励我这28年来,始终展现最好的自己来回报。任何公司若想延揽到最好的人才,同时把他们组织成阵容坚强又持久的团队,就必须要培养出吸引人、激励人心的文化。有了这样的文化,你就能克服挑战,而且就算没有你的监督,也能推动你的使命。
所有审慎进行的研究、所有受景仰的企业思想家、还有所有伟大的领导人都证实了这一点。正如彼得.杜拉克(Peter Drucker)所说:「文化把战略当早点吃(culture eats strategy over breakfast;编按:意即企业文化的影响力远胜过战略)」。以西南航空(Southwest Airlines)为例,这家公司在1971年至2001年间,在标准普尔500指数(S&P 500 Index)中涨幅最高。曾担任西南航空CEO达35年的赫伯.凯勒赫(Herb Kelleher)曾说:「给你的竞争对手足够的时间和金钱,他们几乎可以完全复制你所有的成就。他们可以挖角你的一些最佳员工。他们可以还原复制你的各项流程。他们唯一无法复制的东西,就是你的文化…你知道战略和文化的不同吗?当年拿破仑在巴黎,跟一群将军辟室商讨要如何攻打俄罗斯,那叫做战略。但是什么力量,让上百万人朝莫斯科进军?那是文化!」。
当然,你还是需要雇用优秀、有潜力的人才;把他们放在对的位置发挥所长;发掘、留住、激励并栽培你的明星人才;打造志同道合的优秀团队。但是,你不能犯下忽视文化的错误,否则你达到的成绩会很小,且无法持久。你的人不会竭尽所能,也可能会离你而去。
那么,你该如何建立好的文化呢?一切从你这位领导人开始,把企业文化当做招聘人才时的过滤机制。我的典范就是亿康.先达本人,他是公司的创办人,公司就是以他来命名。从一开始,他就坚持只雇用最优秀的人,例如从顶尖学校取得双主修学位、有国际经验、情绪管理能力佳,还要有极佳的职涯发展。更重要的是,他只雇用极渴望加入这个高度专业、注重伦理、乐于合作的公司的人。在我被录用之前,曾在一星期里,跟公司的35位合伙人面试,包括高级管理者委员会的所有成员,他们来自五个国家。我当时任职于麦肯锡顾问公司(McKinsey),把该公司里的一些人列为我的推荐人,先达曾亲自与他们联系。这是标准的作业流程,且至今仍未变。在先达卸下CEO一职之前,有整整36年,他与加入全球68个分公司的每一位顾问都见过面,并且由他来批准聘用。今日,接替他担任CEO的戴文.欧布莱恩(Damien O’Brien)承袭相同的做法,毫无例外。
建立企业文化的第二步,是富同情心的教练指导(compassionate coaching)。我们在成年之后,个人的成长,大多来自许多复杂的挑战,以及从许多有助于我们成长发展的重要关系而来,例如与上司、导师和同事的互动,他们让我们更投入、激励我们、启发我们、帮助我们成功。好的领导人擅长倾听,让员工感觉受到重视、有更宏观的视野,并觉得自己是为了某个重要的理想而努力。最近一些有趣的研究运用了功能性核磁共振造影(fMRI)技术,追踪神经的活动,看这类的教练指导活动,会如何刺激副交感神经系统,激起认知、情绪、感知和行为上的开放性,让表现更好。它同时也利于神经形成(neurogenesis),让人学习并发展新的、健康的习惯和能力。相反的,进行教练指导时,若把重点放在缺点上,则会刺激交感神经系统,产生与前述相反的效果。富有同情心的教练不止是正面的鼓舞力量,也是全心投入的向导,很清楚团队及团队里个别成员的状态和进步状况。必要时,他们也会实时扮黑脸,爱的教育也需要铁的纪律。
以上这些用人和教人的实务做法,需要严格执行。但建立起无条件的爱的文化是值得的,这种文化会绵延不绝,并且把你的团队紧密结合在一起,创造出的成效会高于个别成员成效的总和。
本文改写自我即将出版的管理学书籍《与事无关,与人有关:与最优秀的人才共事以创造成功》(It’s Not the How or the What but the Who: Succeed by Surrounding Yourself with the Best, HBSP, 2014)