各家公司主管似乎总抱怨着员工不够合作，不会协同工作。但造成这个问题的原因，其实往往不是员工不愿意帮，而是大多数人根本不知道如何求助，或不愿意求助于他人。
原因为何？首先，一般常觉得「求助」代表弱者或无知，似乎暗示着无法独立完成作业。第二项常见的障碍则是认为求助会带来人情债：「现在我欠他了。」
第三点则特别和美国人有关，美国人的个人价值观和求助的行为有时会互相抵触。我最近在四项针对全美国所作的调查当中，发现「依靠自己」是十大核心价值观之一；虽然这确实是项令人钦佩的特质，但也可能自我设限。在现今的组织里，不懂怎么要求得到你需要的东西，你就不可能成功。
那么，如何让「求助」变得简单一点？下面有五项要点，告诉员工如何在工作上求助、以及公司能如何打造出鼓励求助的环境。这些要点的根据，部分来自于我与Innovation Places公司首席创新者奈特．巴克利（Nat Bulkley）最近的研究， 也有部分根据我多年在各家公司及高阶主管培训课程的经验。
1.想要得到他人帮助，就要先大方助人。先让大家觉得你是个乐于助人的人，大家就会愿意帮助你，甚至你并未亲自帮助过的人也是如此。但要记得，名声的效期并不长。巴克利和我在研究中便发现：很久以前乐于助人的名声，并不会给你带来好处。你必须长期不断帮助他人，以便长久维持这样的名声。
神经科学家通过实验显示，对于他人的帮助给予回报，似乎是人类的天性，而且这种互惠法则非常强烈，几乎可以说只要帮助别人，多半都能得到回报。对于那些不好意思求助的人来说，这也能让他们在心理上比较过得去：之前帮过别人忙，现在要求助就比较好开口。
2.知道自己想要什么。这听起来很基本，但我看过太多人连要什么都说不清楚。常见的问题像是：「我一直很期待能和知识渊博、人脉良好的人共处一室，有机会向他们提出任何要求。但机会来了，我却想不出来该要求什么！」以下是你可以先做的准备：针对现在手上的一个项目，写下你的目标。找出其中最重要的目标，列出要达到这个目标所需要的步骤和资源，例如材料、信息、数据、或是建议。接着再搭配第三点会提到的SMART求助方法，你就可以从这一系列的需求中找出想问的问题。
至于比较长期的计划，可以考虑制定一个伟大的愿景，也就是要详细写出你理想的未来；这套方法是由已过世的密西根大学社会研究中心（University of Michigan Institute for Social Research）朗恩．李比特（Ron Lippitt）所创，再由美国密执安州安娜堡（Ann Arbor）知名的食品企业联盟Zingermans发扬光大。你写出的愿景应该要能激励人，可以在策略上是可行的，而且还隐含着目标。然后再找出其中最重要的一项，问自己「我该做什么，才能达到这项目标？」重复上述步骤，写下所需行动及资源。接着，你就知道自己该提出什么要求了。
3.用SMART原则提问题。很多时候，问题的措辞不当，让人很难回答。好的提问或要求，应遵循SMART原则：Specific（明确）、Meaningful（有意义：说明你为何需要这个东西）、Action-oriented（行动导向：要求对方做某件事）、Real（真实：不要捏造）、Time-bound（设定时间，说明你何时需要这个东西）。能完全符合SMART原则的提问或请求，也就比较容易回答或回应。
4.不要以为你知道谁可以帮忙、或是别人知道什么。根据我的观察，以及斯坦佛大学商学研究所法兰克．弗林（Frank Flynn）等人的研究，「低估他人协助的意愿」是项常见的错误。事实是，你如果不问，永远不会知道旁人究竟知道什么、又能帮上什么忙。举例来说，我曾经带着一个全球药物开发团队进行「互惠循环」活动，当时有一位科学家，提出了他觉得没人帮得上忙的要求：「我将要付外部厂商五万美元，才能合成一株PCs alkaloid。但我得找到便宜一点的方式。」（我还得查字典才知道那是什么，基本上就是植物萃取出来的药物。）另一位科学家回应了：「噢，我不知道你有这需要。我的实验室还有空，下个星期可以帮你做，而且不收费。」
最明显的好处，就是这个团队和这家公司立刻省了五万美元，但好处可不止于此。这个寻求帮助并得到帮助的例子，说明了求助时不带成见的好处，而且，这也让那些科学家打下以后合作的基础。
就算你求助的对象无法直接协助你，他们也可以通过自己的人际和专业网络来试试。但如果你不问，就永远不知道别人究竟认识谁。我也曾经有一次，提出了一项我也觉得不可能的请求。我和太太结婚快满十周年时，她想要的礼物居然是能上Food Network电视频道的料理节目「Emeril Live」！我向我的MBA学生提到这个请求，结果就有几个人提供了管道。最后有个MBA学生认识Emeril的节目制作人，透过电子邮件介绍我们认识，于是我们真的成了Emeril的来宾，录的是情人节的节目。
5.营造鼓励求助的文化。从公司的氛围、规范和实务着手，打造鼓励求助及协助的环境。工业设计公司IDEO就有一套健全的规范，鼓励员工提出要求、互相协助。正如泰瑞莎．艾默伯等人所描述的，在这样一套互助文化下，从一开始就有人告诉公司的设计师，他们一定会需要他人协助，不必害怕向人求助（这项研究的内容请参阅泰瑞莎．艾默伯与其他学者为合着的管理学书籍《设计互助网络图》）。看到别人提出要求、得到协助，也会强化这些规范，并且带来心理上的安全感。IDEO的领导人也会以身作则，向人求助和提供协助。而这种互助文化的成果，就是设计出一系列深受客户喜爱的产品。
Zingerman’s这家在密西根的食品业，同样也有正面的互助文化。有新的经营合伙人到任时，该公司会有一套独特的介绍仪式，请所有参加者逐一告诉大家，自己会怎样帮助这位新合伙人迈向成功。我曾亲眼看到，在一位新合伙人到任时，现场有超过七十人这么做。有了这样公开承诺会提供协助，这位新合伙人要求助时会比较容易。而两位创办合伙人也参与其中，亲身示范他们对于互助的期许。这一切的成果，就是员工更为投入、决策更佳，对顾客的服务也更好了。
要记得，所谓「互惠」是双向道，想要有成功而正面的文化，「施」与「受」缺一不可。如果你总是给予、而不要求协助，请记得别人希望互惠，也想回报你。如果你是领导人，别忘了要常常提供协助和要求协助。