在企业进行并购时，员工若知道自己很有可能成为新组织的一员，企业就已经很难激励他们了。但CEO更应该要针对那些清楚自己可能会因此而失去工作的员工，努力设法赢得他们的忠诚和向心力。
传统的管理思维通常会认为，「我们不会花太多时间，在那些在并购交易结束时就会失去职务的员工身上。他们不会参与我们的未来。」这样的想法实在大错特错。其实，这些同事攸关并购交易是否会成功。他们会强烈影响到那些留任员工的士气。重要的是，这些即将离职者的心态，会大幅影响企业声誉一段很长的时间，尤其当前社交媒体大幅增加了所有信息的影响力，情况更是如此。在这些情况下，想要当个真正的转型期领导人，就必须额外努力，让那些必须离职的员工感受到，只要自己还身在团队里，就仍然还是扮演重要角色的员工。
下列的两个案例提供了一些重要教训，适用于许多情况。
第一个案例是关于一家制药公司收购一家生物科技公司，这是个横跨大西洋的复杂交易。在总公司和运营主管的职位上，两家公司有相当多的重迭，不过大多数员工都会留任。而公司面临的急迫挑战，就是让所有经理人都能够参与这个过程，成为活力十足的领导人，包括那些知道、或者害怕自己最后会被裁员的经理人。
而关键性的重大时刻，是主导收购公司的CEO跟两家公司的经理人团队进行面对面会议，表达同理心的时候。他说明，自己曾经历过类似的情况，了解这一切并不好受。他承认这些抉择很困难，以及不确定性带来的真实压力。
CEO亲自向经理人保证，不论他们未来是要离职或是留任，都会确保他们获得良好的对待。他要求经理人勇于面对一项庞大的挑战：他们必须把自己的焦虑放在一旁，以消除他们团队的疑虑，并且激励下属。
这些会面充满激励效果。经理人纷纷表示非常感谢CEO的坦率和同理心。而且从员工调查的结果来看，大多数的经理人都勇于承担那项领导力的挑战。员工感受到，那些主管加强了对他们的关注，而员工对于自己在这家公司里的未来，也重燃信心。
至于第二个案例，则是关于一家生技专业公司整并加入另一家全球制药公司。在交易完成之后，事态很快就明朗，必须要关闭一个重要厂址，这会导致数百个工作的消失。然而，想要整合成功，整个团队都必须努力投入工作，直到好几个月之后那个厂址关闭为止。
监督整合过程的管理团队了解，受到关厂影响的员工非常关切他们为病患所做的工作，需要为他们自己和家庭建立安全感和未来感，并且想要受到尊严的对待。管理团队举行了会议，坦率地面对当前艰难的现实状况，同时强调公司尊重即将离职员工一直以来的贡献，也能理解和关心他们个人的和专业的利益。
管理团队努力做到定期与员工坦率沟通，让他们知道接下来的计划发展，并给予离职者六十天的准备期，且提供更加优惠的资遣方案。最后，管理团队强调，继续努力满足众多病患的需求，是非常重要的。
即将裁撤的工厂里的中层主管受到特别的关注，因为他们不仅为自己感到焦虑，也觉得应该为他们的下属负起责任。其中几位经理人受命领导几个功能移转团队，这让受到影响的员工得以参与管理团队的会议。
除此之外，公司指派当地的经理人参与一项计划，协助他们的下属作好准备，好在关厂之后找到新的工作。这项计划开办了一些工作坊，教员工写履历、使用专业社交网站LinkedIn，并指导他们把本身的技能和经验，转化成为新机会。
在这个过程中，信任慢慢形成，逐渐加强。即将关厂的工作人员，把他们的知识和工作内容，成功地移转到未来将接手他们工作的人员，创造了公司合并所预期的综效。留任的员工对于公司管理这段过渡期的做法，引以为傲。
上述两个案例说明了，转型期领导人能够了解那些必须离职员工的重要性和影响力，设身处地了解他们，以同理心和坦率的方式跟他们沟通，重新建立他们的信心，并且重建他们的目的感。他们为即将离职的员工提供了具体的和情感上的理由，让他们重新致力于目前的工作，并且缔造一些自己未来会引以为荣的成绩。他们出色地执行这项职责，因而得以协助确保企业的成功。