你今天早上去上班时感觉如何?
我敢说,许多因素会影响你是否想要立即开始认真工作,但其中最显著的因素之一,几乎可以肯定是你的上司。
这点似乎很明显:建立团队力求成功的直接主管,观察成员行动、要求意见响应、找出员工担忧之事的根源,然后以有用的改进方法坚持到底,这样的主管有比较快乐、比较敬业的员工。
那么,为什么标榜员工敬业价值的高阶领导人往往把那些事情委托给人力资源部门?人资人员担负重要的功能,但即使是最优秀的人资人员,也无从采取所需的行动去影响员工个人或团队的态度。
而员工是否投入工作仍然是世界各地企业的一大挑战。不久前,贝恩公司(Bain & Company)与网络调查公司(Netsurvey)合作,分析了全球六十国四十家公司的二十万名员工的响应,发现了几个令人不安的趋势:
对工作投入程度的得分随着员工任期的增长而下降,这意味着对公司有最深知识的员工,通常是投入度最低的。
员工在组织结构图的地位越下面,投入度得分也越低,所以高度投入的高级管理者很可能低估了第一线员工的不满。
投入水平最低的是销售和服务部门的员工,他们和客户的互动最多。
然而,一些公司设法对抗这些趋势。例如,主机托管公司瑞克空间(Rackspace)有个口号是「狂热」支持客户。精力充沛、积极奋发的「瑞克人」(Rackers)自动自发努力为客户创造卓越的经验。反过来,客户以强烈的忠诚度奖励瑞克空间,自2008年以来,每年贡献给公司25%的复合营收成长和48%的获利成长。
瑞克空间等最成功的企业花费巨资建立员工投入的文化。但是,他们有什么秘诀?
由部门主管,不是人力资源主管,带头冲锋。如果员工不喜欢或不信任他们的上司,是很难真正投入的。网络调查公司的数据显示,会推荐公司的员工中,有87%也会给其顶头上司高评价。
正因为如此,部门主管把团队的投入视为高度优先是至关重要的事。也因为如此,他们的上司(高阶领导人)不能只是指示采取机械式的解决方案。相反地,高阶领导人应赋予部门主管职责和职权,以获得其热忱、精力和创造力,那些是员工高度投入的标志。
主管学会如何和团队进行坦诚的对话。并非每个主管天生都很善于和员工沟通,因此最成功的企业会就如何鼓励团队成员进行建设性讨论,提供培训和指导。培训师指导他们如何处理敏感话题,例如要求加薪或担心外包问题。培训还强调此事的重要性:迅速采取正确行动,然后告诉员工,他们的努力如何能有助于改善。
他们还做定期的「脉搏检查」(pulse checks)。简短、频繁、匿名的网络调查(而非冗长的年度调查),可让主管较了解团队动态,以及团队成员对改善客户经验的看法如何。不过,最重要的并不是指标,而是从而导致的对话。在AT&T,高级管理者不会把调查的得分分发给部门主管或其上司,而只展示趋势走向和一字不差的员工响应意见。这表示讨论并解决问题的根本原因(及看到稳定进展),比任何绝对的得分来得重要。
团队以客户为中心。电话客服中心代表、销售专家、现场技术人员等第一线人员,都很清楚公司在哪些方面让客户生气或高兴。员工一贯高度投入的公司可获得那些知识,做法是询问员工:公司如何能赢得更多客户的生意,并建立会推荐公司的客户队伍。他们不只是询问,也很认真听取答案、采取行动,并让员工知道这件事。
例如,AT&T已建立数字化基础设施,让所有员工的建议记录在网络上。一个专门小组会定期阅读那些建议并分类,然后把每个好建议发送给相关的领导者或专家,他们有责任要加以考虑并响应。员工可以看到每个建议的进展情况,并下评语。其他公司已开发的系统,使员工投票「赞成」或「否决」别人提出的点子,最佳的一些点子会得到领导团队的注意。
今日多数企业花费大量时间和气力,去评量并处理和员工投入度相关的问题,但结果往往无甚可观。要从这些资源获得较高的回报,现在是高级管理者把目前的做法颠倒的时候了。开启员工及其上司之间的对话。让团队负责,由中央提供支持。要协助你的员工变得兴奋热情,能以热忱、精力和创造力去做好工作,所需的就是这样了。