上星期，「优步」高级租车服务公司（Uber）的某位高级管理者提到，要调查不友善的新闻记者，而另一位经理真的使用了优步的「上帝视野」（God View）功能追踪某位记者的行踪。此时，全球旅游民宿服务公司Airbnb则是张开了双臂，欢迎超过1,500位产值最高的供应者，参加该公司首度举办的「民宿主人大会」。某位时常参加这类活动的人把这次身历其境的庆祝活动跟美妆直销公司玫琳凯（Mary Kay）的活动相提并论。我的推特上洋溢着#AirbnbOpen推特账户的欢乐情绪，从礼物包装活动、食物募捐，到可以当作秋千的全新企业标志等各式各样的信息，跟#ubergate推特信息反乌托邦的愤世嫉俗，形成了鲜明的强烈对比。
这样的对比特别会让人感到惊讶，尤其是Airbnb跟Uber正共同发明了一种全新的组织形式：企业与市场混合型态的平台，提供品牌化的服务，而不需要真正地雇用供应者，或是拥有提供服务的资产。它们维持长期成功的核心要素，可能是要看能否打造出一种适当的「平台文化」（platform culture）──供应者之间共同分享的准则规范、价值以及能力。「平台文化」跟「组织文化」（organizational culture）类似，只是缺少传统企业可以利用来管理其员工的指令权威、或是搭配的社会系统。目前，市场上的这两家领导企业正运用如此截然不同方法的事实，提供了大好机会，可以来测试哪些方法是否有效。
从许多方面来看，分享经济（sharing economy）里的这两大旗舰平台拥有惊人的相似处。每一个平台都促成了由数字协调的「对等网络」（peer-to-peer）所提供的服务，而这些服务源自于真实世界的资产，而且受到市级与地方（而非联邦）政府的管制。每一个平台都募集了金额庞大的创投资本，在面临监管机关和现任利害相关人万般阻挠的同时，还能够维持数百亿美元的市值。每一个平台都针对政府关系大幅投资，雇用了倍受瞩目、曾在华府服务过的退休人士，比方说Uber聘请了戴维‧普劳夫（David Plouffe），Airbnb 则找了戴维‧汉特曼（David Hantman）。这两家企业在各自的业务上都是市场的领导者，创造了文化讨论里无所不在的热门品牌。我们旅行的时候使用Airbnb，我们参加商务会议时则使用Uber，而无以计数的新创企业都梦想成为各自领域里的Airbnb或是Uber。
这两家企业都代表了一种新型态数字机构的初期范例，它们跟eBay和Craigslist 相当地不一样，后者属于过往插手不管的在线媒合市场（online matching markets）。它们的内部运营可能涵盖了定价控制（Uber）、邻里支持热线（Airbnb）、供应者融资服务（Uber），以及全天24小时待命、专门负责信任与安全的团队（Airbnb）。
提供这些类似组织的能力相当地重要，因为这两家企业都仰赖优质、与客户面对面接触的品牌服务体验。不过，这两个平台都未拥有或承租用来提供其客户住宿、或是运送其乘客的资产（亦即公寓和汽车）。两大平台也都没有雇用任何的服务供应者（司机或民宿主人）。运营模式几乎就例如数字特许经营权（digital franchise），虽然牵涉到把更大幅度的所有权和控制权下放给服务的供应者。
为了传递稳定一致、承诺提供的品牌服务体验，发展出一套塑造其能力，同时适当引导其行为的「平台文化」，并且跟这些服务供应者沟通清楚，就变得相当地重要。因此，每一家企业的平台文化究竟存在着哪些差异？
Airbnb似乎已经采用了大幅投资的手法，以便打造社交及伙伴感受，并且传播分享其最佳实务。在努力营造社交的同时，最近刚刚结束的「民宿主人大会」主打了好几场如何成为更优秀的供应者的会议。Airbnb协助了民宿主人的团体分享知识，整合成一套民宿主人应用程序，里头也加入了招待宾客的标准和指南，另外还举办了单独的小型会议，让民宿主人交换信息。对于社交与相互连结的强调，在公司最近发起的「归属世界」（Belong Anywhere）的品牌战略里可以清楚地观察到。一直以来，三位共同创办人都会持续地拜访，并且居留在世界各地重要的民宿主人家中，这样的体验很可能会建立起影响深远的忠诚度。
相较之下，Uber则似乎是始终不变地在平台和其供应者之间维持着距离。价格的改变是由中央来控管、执行以及单方面地宣布，并没有明显可见地向供应者咨询意见。社交的打造与经营并非优先事项 。如果一大群Uber的司机聚集在一起，会比较例如抗议，而不是集会；考虑到美国和其它地方的出租车司机，时常举行类似的集会，提倡监管机构禁止Uber的服务，这一点便显得相当地讽刺。上个月，Uber的驾驶人尝试在许多城市里，同时举办一场协同罢工，反对上涨的佣金和设备费。（鉴于运输业界里工人合作社〔worker collectives〕的历史，成立公会是一项不容忽视的可能性。）Uber最近的某些扩张是来自于协调那些偿还汽车贷款会有困难的驾驶人。服务收费会直接从这些驾驶人的Uber收益中自动扣除，这样的做法把这些驾驶人锁进它们的平台，同时也进一步地促进了一种管控而非社交的文化。
过去将近两年以来，我个人一直使用Uber的服务，已经花费了数千美元。在2013年时，我的每一位驾驶人都乐观开朗，兴高采烈地谈起这个平台如何赋予了他们权力，让他们从基地站派车人员的个人私心当中解放出来，让他们能够在企业工作当中的空闲时段赚钱。今天，我所交谈的UberX驾驶人当中，感觉上似乎很少有人例如拥有权力的微型创业家（microentrepreneurs），相反地，他们看起来感觉非常疲倦、态度悲观，而且担心会获得负面的评等。不知为何，让人想起处在被雇主监控状态之下的员工。
这两家最新出现的科技巨擘，其文化上的强烈对比是由哪些因素所导致的？在市场需求和组织规模上，两家公司都目睹了越来越快的成长，一定面对了相似的挑战。两家公司的资金来源，同样都是来自于硅谷投资人以及华尔街公司。行业的差异可能扮演了某种角色：共享某人的汽车几分钟，跟在某人的家里享受好几天时光，两者之间有不同层次的亲密度。不过，Uber最大竞争对手Lyft的「平台文化」似乎跟Airbnb的比较相近。
或许，就好像企业文化一样，「平台文化」是源自于公司的创办人。没错，Uber的成长以及剃刀般锐利的聚焦都很令人敬佩，它高超的科技技能以及数据科学家也都非凡的让人赞叹，同时它的应用程序编程接口（API, application programming interface）拥有相当有趣的潜力，目前已经被各家品牌采用，包括了TripAdvisor、 OpenTable、Starbucks以及Hilton。不过，公司领导人所散播的平台文化，有时候会让人思考，他们是否真的预见了未来，到了那个时候，人类供应者被排除在这个方程式以外，他们的科技会推动不需要驾驶的车辆团队，以便运输东西而非旅客。
Airbnb跟Uber并不是这个全新制度型式的单独例子。之前提到的 Lyft，获得了超过3亿美元的资金，在超过65个城市里，拥有数万名非雇员的服务供应者； TaskRabbit提供了一套背后有品牌支持的服务套餐，居中协调好预先准备的流程，通过媒合超过30,000位经过完全审查与背景调查的「任务者」（taskers）跟客户，达成结果。
当更多的投资资金（接近70亿美元，而且还在陆续增加当中）投入这些早期的新创企业和后继者时，对于平台来说，很重要的一件事是，了解品牌战略，跟实际打造一个世界级的品牌，是两件不一样的事情。前者是营销与公共关系的一项任务；后者则是源自于打造一项伟大的产品或是服务体验，在未来的许多年都能以稳定的高质量传递这些体验。对于这些仰赖非雇员来做为它们新兴品牌面貌的新创企业，培育正确的平台文化（认知到平台文化有部份是源自于高级管理者在企业内所打造的文化）对于它们的恒久成功可能相当地重要。