企业在考虑更换CEO时,具备改善创新的能力是重要考虑因素。推荐委员会往往致力寻找合适的人选,但是要找到像史帝夫.乔布斯这样的「创新之王」是很难的。
我在担任尼尔森公司(Nielsen)资深高级管理者时,曾主持过一项有关二十几家消费性包装产品公司的研究,结果发现他们其实应该寻求的人选是「创新策画高手」(innovation organizer)。
创新策画高手能够创造适合产生创新的环境。我指的并不是领导人秉持着模糊不清的原则或听起来感觉不错的原则,例如自以为能接受新想法。我心目中的这类领导人,行事根据一组明确的规范、行动,以及已证实可促进创意的架构,包括以下几项:
避免干涉新产品与服务的设计。这听起来似乎有些违背常理,但根据前述尼尔森公司的研究显示,如果CEO和高层涉入新产品和新服务的设计太多,那些新产品的营收通常会下滑80%。
高级管理者虽然擅长了解和领导整个组织,但往往很不了解公司各项产品线里独特的客户需求,因此很可能对于新产品方向做出错误的决定。相反的,创新策画高手会让最接近创新工作的人员来做决策,而且不会在事后随意批评那些创新人员。
一定要设定清楚而明确的决策标准,并且持续改善,严格遵守。根据尼尔森公司的研究,如果领导人明确遵守这项原则,他们公司新产品的营收平均会提高130%。
今天许多公司即使已有决策标准,但那些标准仍不够完整。人们往往基于彼此之间的非正式理解,来决定接下来要采取哪些行动,其余做法则处于不确定情况。创新策划人则要求记录决策标准,而且标准必须完整,并且要遵守。他们定期检视这个流程,若是有人不遵守,就会强制要求遵行。创新战略人会仔细注意他们的团队成员或其他高级领导人是否有强力推动自己偏爱的项目,要求执行那些项目的产品开发,若发生这种常见的情况,创新策画人就会出面阻止。在推动创新时,任何人都不能享有特权。高级领导团队必须和其他所有一样,遵循同样的标准。
组织应避免过度设计创新的流程。以阶段性审核为例。所谓阶段性审核,是指当新产品开发流程进行到某一个点的时候,必须先检讨新产品进行的情形,才能决定是否可以继续推展到下一个阶段。即使是最受尊崇的企业也很常采用的做法是,设定五到七次的阶段性审核。但若检视实际的状况,这样做其实是错的。通常二到三次比较合适。我的研究结果显示,如果审核次数比二到三次还多,就会导致新产品的营收大幅下降四至七成。成功的创新,应该在分析和结构,与自由探索之间取得平衡。
找出真相。八成的消费性包装产品企业里,若新产品成功了,每个人都想和那项产品沾上边,很少人会仔细观察是否哪些部分出错了。另一方面,当产品失败,每个人似乎都会大力撇清关系,而没有去留意哪些部分其实有做对。产品成功有助于职业生涯发展,产品失败则会破坏职涯,因此前述的反应是很合理的,但是,创意策划者会竭力寻找过去发生的所有真实情况。皮克斯动画工作室就是这么做的。他们求每一次产品上市时,都要进行严谨的正式检讨,检视哪里做对了,哪里可以改善。理想的做法是由外部人员带领讨论与分析,并且把检讨结果永久保存在内部的知识管理系统当中。规定一定要进行正式检讨的公司,由新产品产生收增加了约100%。如果三次检讨全都按规定进行,新产品的营收保守估计可大幅增加200%。
让所有员工都远离突破性创新。把突破性创新团队设在外部的公司,由新产品创造的营收,往往比设在内部的公司高出一倍。原因很简单,既有的组织会阻碍突破性创新的发展。曾经有位CEO问我,「设在离公司1000英哩之外的地方够远吗?」也许不够。十五年前,大部份的美国和日本车厂把设计部门迁移到加州—底特律大约2,300多英哩,离东京5,500英哩之远。
想象一下,乔布斯的做法相当符合我提出的那些原则。他非常接近创新的源头,他非常清楚说明自己想要什么,他花了四十多年专注于个人计算机,曾经大获成功,也曾失败得很惨,他从当中学到很多。由于他自己就是创突破性创新团队,因此不必远离总部。结果,苹果公司创造了亮丽的财务报酬。
当然,乔布斯毕竟是少数。好消息是,企业并不需要什么超级伟大的人物来促进创新。企业可以改为借重创新策画人,这类人物是果断的领导人,把最重要的创新原则深植在公司当中,而这些也是乔布斯过去遵循的原则。也就是说,创新策画人可以让整家公司的行为都像乔布斯一样。如果真能做到这一点,从创新产品而来的营收将一飞冲天。