只约了三次会之后,我先生和我就结了婚。婚礼过后三个星期,我们第一次吵架。我一向都是极度避免冲突,就把袋子打包好,走出家门。瑞奇在我身后追着。「回来,」他说,「我们坐下来谈一谈吧。有两件事情,我们必须要学会,一件是争吵,另一件则是和好。」从那时开始,一直到现在,我们练习这两件事情已经长达四十四年。
有效的领导力,就如同美好婚姻一样,取决于你如何处理困难的事情。不过,处理和解决冲突需要庞大的心智和情绪力量,这就是为何我们许多人试图避免的原因所在。在面对问题或是争执的时候,我们不是转身逃避(逃离现场,依赖其他人解决问题)、起而反对(默默运用职位权力来制止反对的论证),就是顺从屈服(做出友善的让步)。这些反应都很自然。本能上,我们会想要避免失去某些东西和陷入社交尴尬的风险,坚持我们自己的观点,维护保存各项关系以及现况。
不过,所有这三种战略都只是执迷不悟、坚持错误而已。当你未能参与冲突,便无法搜集你所需要的意见,以便找到可行的解决方案。而且,这会伤害你做为领导人的形象。让我们来看看一家全球科技公司的信息部门管理者莎拉的例子。她的工作是在组织内发促进同仁参与的新科技,可是她并未接受别人对她想法的批判意见,反而予以忽略。当人们挑战她的想法时,她就只是重述自己的观点,微笑,点头,然后进入另一个议题,彷佛原本的议题已经解决,结果让与会的每个人都感到沮丧。团队成员和同事开始把她视为是个避免冲突的人,最后她便失去了他们的信任。
所以,像莎拉这样的人要如何学习接受,而非逃避,意见相左的情况呢?通过我参与的高级管理者指导工作(以及我自己的经验),我发展了下列这些以对话为中心的技巧,可以提供协助。
藉由讨论各方的观点,把冲突予以澄清。举例来说,「你似乎在建议说,在我们投资一项新的信息战略之前,我们真地需要把焦点放在提高我们的营收毛额上。这样说对吗?」或者,「看起来,我们似乎是在想象两个不同层次的风险。多跟我说一些你所认为的缺点。」
向立场中立的朋友或同事请教他们的意见。跟别人讨论问题,可以让问题显得不那么严重。而社交上的互动也会让你处于一种较为合作与连结的心态。
重新建构、重新聚焦,以及重新引导对话。把冲突当成是寻找共同立场的跳板。说类似下列的话,「让我们先把目前这个讨论暂时搁置一会儿,想一想另一个方法来解决这个议题。」
跟我一起合作的所有公司,都拥有一份行为检核表,详列了它们的领导人需要展现,以便能够在组织高层发达成功的必要行为。其中主要的行为包括了当面对改变时,所需要的勇气、适应力和灵活度。无庸置疑地,管理冲突的能力,正是这三项行为里不可或缺的一项基本能力。所以,下一回,当你面对各方立场变得僵持不下,无可避免意见相左似乎时,就别再逃避了。参与彼此之间的对话,全力以赴,解决冲突。