宝洁在2000年代初期的创新，只有15％符合营收与获利目标。针对这一状况，宝洁开始建立组织性结构，让创新系统化。为此成立了「新成长工厂」，包括大型的新事业创造团体、聚焦的项目团队，还有由创业家担任指导者，协助团队迅速在市场上为新产品、新商业模式完成原型与测试。这些团队遵循步骤详尽的事业开发手册，并运用专门的方案与组织者工具。
原本各自为政的创新与战略评估，目前在修正后的决策管理者评估中已合并讨论。对有心建立新成长工厂的领导人，宝洁的经验提供六项教训：协调工厂与公司核心业务、提升组合意识、由小开始并谨慎成长、打造评估新事业的工具、让对的人做对的事、鼓励跨界式交流。