查理和我尽量避免投资难以预见未来的业务，不管它们的产品多么诱人。过去，我们并没有要求企业像1910年的汽车、1930年的飞机、1950年的电话那样呈现神话般的增长。但是，未来仍然会有一些强大的竞争者会消灭几乎所有的公司而进入那些行业。查理和我能够清晰地认识到，公司神奇般的快速增长，并不意味着很高的利润率和投资回报率可以在激烈的竞争中永保霸主地位。在伯克希尔，我们坚持商业的宏伟蓝图需要有合理的可预期利润。即使如此，我们还会经常犯错误。
巴菲特还介绍了如何管理子公司的业务：
查理和我是伯克希尔的管理合伙人，但是，我们将繁重的业务交给附属公司的管理者。虽然伯克希尔有257 000名员工，但只有21人在总部。查理和我主要负责资本分配，关心和照顾高级管理者。当我们放任这些管理人员自主管理各自的业务时，他们都非常高兴。让管理者自主管理各自的业务，也是我们通常的做法。这样可以让他们全权负责部门的所有经营决策，将他们生成的多余现金调回总部。面对各种各样的诱惑时，他们并没有选择跳槽，而是选择对公司业务高度负责。此外，查理和我也会为各行业的管理者提供一些他们尚未发现的更广泛的投资策略。