我不敢说对自己的所有情绪都了若指掌,但对「嫉妒」可是太熟了。我这一辈子一直任职于绝佳的健康机构,和许多优秀的人共事。然而,每次我「走出去」看看其他健康看护机构,总还是能看到有些人以我意想不到的创新方式、合作出亮眼的成果。这可叫我嫉妒到心痛啊。但这种心痛,正是我能表现出来最诚挚的尊敬。
像这种叫我心神具痛的创新机构,我已经遇过数十所,但以下只举出其中5个例子。我希望大家看了之后也一样能感受到我这种嫉妒。而且,如果你也遇过这种好例子,请告诉我们,让我们也能向他们学习。
1.犹他大学医院:一切透明
2012年12月,犹他大学医院开始在他们网站的「选择医师」(Find-a-Doctor)网页贴出所有门诊患者的意见评论。这件绝非易事。医院的医师对此有相当多的疑虑和不安;同时,因为有少部分患者在社交媒体上大肆发表负面意见,也让医师愤愤不平。
医院认为,只要试着取得所有患者的反馈意见评论,评论数量就会大增,对于犹他大学提供的健康看护质量也比较能呈现真实的样貌。于是,医院先经历一段「内部透明」的试行期,只有医院人员能够看到这些资料,接着就是不论优劣,将一切的评等和评论完全公开。
这时发现,绝大多数的评论都非常正面,而且是正面到妈妈看了都会脸红的那一种。至于那些相对极少的负面评论,反而是对医师本人有深远的影响,他们忽然发现,每次门诊都得全心以对,因为患者回去可是会留下正评或负评的。
这项结果绝不只是个行销手法,而是改变了整个健康照护的品质。我访问过的犹他大学医师都同意(虽然有些也恨得牙痒痒的),这种透明作法让他们都成了更好、更具同情心的照护人员。
2.梅约诊所的「共同责任」文化
我在今(2014)年春天造访梅约诊所(Mayo Clinic),看到所有人竟是如此完美地合作、为患者提供第一流的协同照护,让我赞叹不已。举例来说,如果患者觉得喘不过气而去看了心脏专科,却发现真正得的是肺病,医院会将病人转诊到胸肺专科。然而,原本的心脏专科医师仍然会继续担任该患者的医师,确保看诊过程及结束后一切顺利,没有遗漏任何病情。这对患者来说是个再好不过的作法,但美国的专科医师多半并不这么做。
我问了一些在梅约诊所的医师,为什么愿意在他们的专科领域外再多做这些「额外工作」,一位就提到:「虽然我们对自己的能力也满有信心,但我们知道患者来这里看病并不是因为个别的医师,而是因为我们是梅约诊所。所以我们知道,每个患都都不是『我的患者』、而是『我们的患者』。」
这让我想到,许多医院都会打着某位心脏科或神经外科名医的招牌作为号召,以这种「明星」制度招徕患者。然而,像这样的抢手名医,大概都得提前好几个月挂号才看得到。但如果医院真的要有所成长,究竟哪种方式才更有成长潜力?是「明星」制度,还是梅约的这种团队文化?
3.西北医院整合型骨盆健康方案的团队合作
芝加哥的西北医院(Northwestern Medicine)推出「整合型骨盆健康方案」(Integrated Pelvic Health Program),为有尿失禁、子宫和阴道脱垂、肛裂和肛门瘘管等等问题的患者提供综合看护。他们将应付这些复杂病症所需的所有专科医师都集合起来,包括妇科、妇女泌尿科、直肠外科等等。而且,其中还有物理治疗师,负责指导患者如何强化肌肉、控制病情。
我在西北医院四处观察的时候,就看到物理治疗师和外科医师讨论著他们一起治疗的患者,却让我猛然发现,我根本想不起来上次我和物理治疗师讨论如何看护我的病人是什么时候。甚至,我也不敢确定自己究竟有没有和那些照顾我主治患者的物理治疗师有过任何讨论。毫无疑问,这些医师和物理治疗师是真的形成团队合作,而他们的成效也比我自己目前的作法好上许多。
我已经看过几十个这样的例子,因为将大家集中在同一个地方,就带来了更佳的团队合作。汉尼本郡医学中心(Hennepin County Medical Center)就将牙科搬到急诊旁边;而犹他大学医院也将医院的个案管理中心就安排在加护病房旁。团队合作不只能让工作变得简单,更是件自然就该做的事。这些医院都知道共用位置地点对于真正团队合作的重要性,也知道真正团队合作对患者的重要性。
4.康郡医院如何处理社经问题
康郡医院(Contra Costa Health)是旧金山湾区的「生存保障网」(safety-net)医院,只要是进到等候室的患者,就会有人询问他们目前面临最大的健康问题。其中有62%的患者都提到没有足够的食物,高居所有问题第一位。接着第二和第三位则分别是住宅(58%),以及工作和基本水电。得知这项资讯后不久,康郡医院就开始与「健康领导者」(HealthLeads)这个组织合作。该组织训练大学生年纪的志工,称为「支持者」(advocate),协助处理例如这些患者所提出的问题,也将这些志工派到各种急难救助部门和机构。像是传统健康看护并不会管到像食物补助的问题,这时候健康领导者就能介入协助。
计划上路不过短短几周,康郡医院的医师就看到有些病人因为吃得比较健康,而让慢性病的病情控制有所改善。有个病人在8周内瘦了快2公斤,他的医师这么说:「感觉起来,我似乎是他的好医生了。但原因完全不是因为我在医学院学的任何事。」另一位医师也说:「这正是我过去20年来一直需要的患者看护协助。有些时候,我要患者吃得健康一点,但他们就是只勉强付得起生活杂货的钱;现在我终于能有点办法处理。」
康郡医院的CEO告诉我,他们知道自己的工作是让人「健康」,而不是需要「健康照护」,因此他们也了解,必须看看在传统健康看护体系之外有什么能帮得上忙,好让他们真正减少患者的健康问题。而这里需要的,正是要和外界合作、重点处理患者的社经问题;这也正是「健康领导者」的核心强项。
5.「伦敦中风照护计划」集中看护资源
在2010年,伦敦决定将全市34间医院的中风看护资源集中到精选的8间,也就是说有26间医院(甚至也包括某些相当知名的医院)都得关闭其中风照护服务,才能让这8间「超急性中风照护中心」(Hyperacute Stroke Center)有足够患者量,负担里面完全专心照顾中风患者的医师、护理师和治疗师。正如同去年由《哈佛商业评论》(HBR)与《新英格兰医学期刊》(NEJM)合作的「观点中心」(insight center)文章指出,这项计划让中风死亡率下降了25%,而且虽然有更多患者存活,整体中风患者医疗费用还下降了大约6%。
将患者数量集中,就能给予更佳的看护、得到更佳的结果,而且还能节省开支。虽然大多数的伦敦医院(有些也是颇不开心)都得放弃自己救治急性中风患者的能力,但这是为了整体患者及社会的利益着想。
我去年在哈佛商学院举出这个例子的时候,一位美国学生就说:「这太了不起了,但在美国一定行不通。」
以上5个例子会让我如此心痛的原因,就在于其中没有任何一项需要投入极大的金钱资本,而是需要(而且持续需要)提供社会资本,要改变民众合作的方式。结果就能让人赞叹不已。
在本年度为期8周的「HBR/NEJM观点中心」论坛期间,我相信还会再出现更多令我嫉妒的例子。看到这些例子,我们也希望大家从各地告诉我们更多的好例子,可能是您自身的医疗机构、其他地方的机构,甚至是竞争者的机构。
能让我越心痛的,越好!