企业在进行战略规划时,波特五力模型、行业分析及PESTEL分析可能层面太高,很难详细地了解竞争情况,而且五种力量对于行业中不同类型企业的影响也不一样。例如,现代汽车集团和保时捷汽车集团可能处于同一类行业(汽车业),但是它们的定位不一样,因此,它们受到的进人壁垒保护不同,其中一家的竞争发生变化不太可能影响另一家。将情况进行分解通常很有用,许多行业都存在大量公司,每家公司有不同的能力,并且在不同的基础上竞争,战略集团这个概念可以反映这些竞争者的差异。消费者也是千差万别,我们可以通过不同细分市场对其进行区分。从不同的战略集团和细分市场进行思考,可以为企业在更大范围行业中进行非常独特的定位提供机会。独特的潜力可以进一步通过“蓝海战略”进行探索,这是本文的最后一个话题。
1.战略集团
战略集团(strategic groups)是某一产业或部门中的一组企业,它们具有相似的战略特征,采取相似的战略或者在相似的基础上开展竞争。即使在同一行业或部门,不同战略集团的特征也不一样。例如,百货零售业中,超市、便利店以及中心商场分别来自不同的战略集团。不同的战略集团中有许多不同的特征,但是主要可以分为两大类:首先是一家企业的活动范围(如产品种类、地理区域以及使用的分销渠道),其次是资源投入(如品牌营销投入、纵向整合程度)。不同的行业具有不同的特征,但是尤为重要的是这些特征也区分了高绩效和低绩效。
战略集团可以通过两维坐标图进行描绘。例如,一个坐标表示产品种类的多少,另一个坐标表示营销费用规模。描绘战略集团坐标图时,选择关键维度的方法之一, 是找出行业中业绩(用增长率或者赢利率衡量)最好的那些企业,然后将其与绩效不好的企业进行比较。只有业绩最好的企业具有的那些相同特征,可能与绘制战略集团坐标图特别相关。例如,某一行业中最赢利的企业可能产品种类都不多,而营销费用投入很大方,但是,赢利不高的企业可能产品种类很多而营销费用很节省。这里,两维坐标分别表示产品种类和营销费用。对赢利不高的企业而言,一种可能奏效的方法是,减少产品种类,并加大营销投入。
战略集团这个概念至少有三种用途。
•理解竞争。管理者可以关注企业所在的特定战略集团,而不是全行业中直接的竞争对手。他们还能够建立相应的维度,将其与别的战略集团进行区分,这些维度正是不同战略集团相对成功或者失败的基础,因此是其行动的焦点。
•分析战略机会。战略集团地图能够识别出行业中最有吸引力的“战略空间”。地图中有些空间可能是相对未被使用的“空白空间”。在印度的制药行业,空白空间是高的研发投人以及聚焦本国市场。这些空白区域可能是还未被利用的机会,也可能是“黑洞”,不仅不能加以利用,还可能会损害任何进入者。战略集团地图只是分析的第一步,战略空间还需要进行仔细检验。
•分析移动壁垒。当然,在地图中进行移动以获得机会还需要一定的成本,通常需要经过艰难的决策和拥有稀有的资源。战略集团因而具有“移动壁垒”的特征,即从一个战略集团移动至另一个战略集团所面临的障碍,在五力分析中也有类似的进人壁垒。在印度的制药行业中,虽然从利用者集团移动到新兴的全球化集团,在利润上有很强的吸引力。但是,这可能需要很大的财务投资和很强的管理技能,因此移动至新兴的全球化集团并不容易。由于具有进入壁垒, 因此对那些移动壁垒很高的成功战略集团中的企业颇为有利,因为该壁垒可以防止其他企业的模仿。
2.细分市场
以上讨论的战略集团,能够帮助企业理解竞争者特质的相似和不同之处,细分市场则关注消费者需求的差异。细分市场(market segment)是指拥有相似需求的顾客群体,该群体的需求和市场其他客户的需求不一样。通常,消费者群体相对较小的细分市场称之为“利基”市场。能够主导细分市场或者利基市场,对企业非常有价值,这与五力模型逻辑中主导行业的理由一样。但是,主导细分市场一般比主导整个行业的安全系数低,因为临近细分市场中的竞争者的进入相对更为容易。为了获得长期成功,采用基于细分市场的战略,需谨记消费者的需求。
如下三类问题,对于细分市场分析尤为重要。
•消费者需求的异质性。聚焦市场中特殊的消费者需求,是建立安全的市场细分战略的一种方式。消费者需求异质有许多原因。 理论上,其中任何一种力量都能够用来识别出特殊的细分市场。然而,进行市场细分的关键标准随着不同市场而有所差别:工业市场经常按照行业中不同的买家进行细分。例如,钢铁生产商可能根据汽车行业、包装行业以及建筑业进行细分;另外,还可以按照买方的行为(例如,直接购买对比通过类似于承包人的第三方进行购买),或者购买价值(例如,价值很高的大客户对比频繁购买的低价值客户)进行细分。能够满足其他企业很难满足的特殊细分市场,通常是安全的长期战略的基础。
•专业化。在一个细分市场中,专业化也可以是成功的细分市场战略的重要基础,专业化有时也称为“利基战略”。已经在特定细分市场中积累许多经验的企业,不仅可以降低成本,还可以建立其他企业难以攻破的牢固关系。经验和关系可以保护企业在特定细分市场中的主导地位。然而,也正是由于不同细分市场中消费者的需求不一样,专业化的生产商可能发现很难在更广的基础上开展竞争。例如,当地的小啤酒厂基于其能满足当地特殊口味的能力与大品牌进行竞争,却发现很难满足口味不同、规模要求更髙以及销售渠道更为复杂的市场。
•战略客户。了解哪些客户的需求更为重要,这点非常关键。战略客户(strategic customer)是战略主要指向的客户,因为他们对于所购买的产品或服务具有最大的影响力。同上,对食品生产商而言,对需求影响最直接的是零售商,而不是终端消费者。零售商付钱给生产商并且决定进什么货,它们关注价格和质量,因为消费者也关注这些,所以生产商必须考虑这些需求。但是,零售商还关注运输的便捷和可靠。食品生产商的战略客户自然就是零售商:制定战略时应考虑的是零售商的需求,而不仅仅是终端消费者的需求。在公共部门中,战略客户通常是掌管着基金和授权的机构,而非享受服务的民众。因此,在公共医疗领域中,制药公司的战略客户是医院,而不是病人。
3.蓝海战略思想
在战略集团和市场细分中,关于竞争对手和消费者差异化的观点,可以进一步通过 “蓝海战略”思想来体现。蓝海战略由欧洲工商管理学院的w.钱•金(W. Chan Kim)和勒妮•莫博涅(Ren6e Mauborgne)提出,蓝海(blue oceans)是竞争最小的新市场空间。 “蓝海”与“红海”相对,红海是指已经界定得很清楚而且竞争激烈的行业。蓝海唤起了对辽阔疆域的无限向往,红海则与血淋淋的竞争和赤字(即财务亏空)相联系。
因此,蓝海战略思想鼓励企业家和管理者寻找或者创造尚未被满足的市场空间,从而实现差异化。这里的战略是指寻找战略缺口,即环境中还没有被竞争者完全利用的机会。战略布局图是帮助进行蓝海战略思考的有效框架,战略布局图(strategic can- vas)对比分析组织与竞争者在关键成功因素上的绩效表现,基于开拓新的市场空间开发组织战略。战略布局图突出如下三种特征。
•关键成功要素(critical success factors)是指对消费者特别有价值的,或者具有极大成本优势的要素。因此,关键成功要素能够导致竞争优势或者竞争劣势。
•价值曲线(value curves)是用图形来描绘客户所感知到的竞争对手在关键成功要素上的相对表现。
•价值创新(value innovation)是在竞争对手表现不好的那些关键成功要素上取胜,或者建立能够体现之前被忽视的客户需求的新关键成功要素,从而创造新的市场空间。