若是公司的规划和决策流程包含许多会议、讨论、委员会、PowerPoint幻灯片、电子邮件和公告，但却缺乏不容违背的共识，我称之为「决策旋涡」（decision spin）。各种决定在公司内快速流转，从一个团队到另一个团队，经历上上下下的层级，并跨越管理矩阵，当不同的利害关系人加入时，决策内容的细节和后果就跟着改变。根本问题往往不是无力决策，而是避免冲突的习性。
「决策旋涡」不会防碍人们作出决策，但这类决定通常都不会维持太久。参与者不愿意在讨论时明白表示异议，很多人点头、微笑并展现同舟共济的情怀，但这些到后来都不复存在，因为与会者其实并不是真的支持这些决定，所以后续并没有落实执行。
「决策旋涡」可能会让组织的每个层级都感到沮丧，也会对成本、生产力和客户服务产生重大影响。例如，与我合作的某家公司里，经理人对于配置销售管理软件的最佳方法（或少数最佳方法）上有歧见，结果他们提出几十种调整后的版本，这不只提高了授权费，也让使用者更难协调跨部门或跨地区的销售情况。同样地，当另一家公司需要降低开支时，各个成本中心全都感到很痛苦，因为资深管理团队无法决定要将焦点放在哪里，这表示有成长潜力的区域失去的力量，和机会较少的区域失去的力量一样多。
当然，从外表来看，这种行为显得很愚蠢。为何经理人—甚至是非常资深的经理人—不能坦诚进行公开辩论，解决歧见，然后达成共识？公司雇用他们，就是要他们做这些事。很可惜，事情并不是那么容易，理由有两个：
理由之一是，经理人也是人，人性都想要「受人喜爱」。他们想要别人对他们有好评价，不会觉得他们很难共事。他们想要与人融洽相处，看起来比如愿意与团队合作的成员。因此，即使他们不同意某件事，往往也会避免太过激烈地表达出来，以免引起争吵。其实，我访谈过的许多经理人，都害怕若是有不同意见，会演变成痛苦的战争，破坏或扰乱了彼此的关系。所以他们不知不觉会谨慎行事，保持冷静。
第二个原因是，许多经理人缺乏以建设性的方式参与冲突的技巧。或许由于上述的心理问题，这些经理人没有经历过多少冲突练习，或者从未接受冲突管理训练。因此，他们没有参与正向冲突所需要的基本原则和工具，例如界定要达成的首要目标，找出彼此的共同点，将焦点放在问题而非人员上，客观地列出有共识和没共识之处，多聆听少说话，并且从辩论转向解决问题。这些原则全都不是艰深的学问，但也不见得每个人天生都具备这些技能。如果缺乏这些技能，企业冲突和歧见很容易就快速升高为人际关系的紧张状况，进而引发上述的逃避症候群，以及持续不断的「决策旋涡」。
打破这类循环并不容易，如果它已深植于你的公司文化以及主要资深领导人的情绪当中，就更难突破。但不论你处在组织哪个阶层，如果你想要处理它，以下有两个可行步骤：
突破这类循环并不容易，特别是如果它在你的公司文化以及主要资深领导人的情绪组成成分中已经根深柢固。但不论你处在组织哪个阶层，如果你想要处理它，以下有两个可行步骤：
首先，召集你的团队或是一群同事，讨论「决策旋涡」是否已造成问题。如果是，请讨论一些实例、实际发生的情况，以及对公司的影响。考虑一下，这些是独立事件，还是属于一再出现的模式，以及减少一些「决策旋涡」可能会有哪些好处。这里的关键是避免抽象的说法，并且提醒大家考虑是否需要改善这个情况。
一旦大家一致同意应该要解决「决策旋涡」的问题，你就可以与你的团队或同事合作，针对建设性的冲突拟定一些基本规则。这些规则可能包括：给每个人两分钟分享自己的看法；指派某人写下某个议题的正反意见；提醒每个人，异议不是人身攻击；设定辩论的时间限制；同意不能片面改变决定。显然，这并不算是完整的冲突管理训练，但它是开始着手的方法。如果这么做有效果，就可以增加其他的培训工作。
企业不应让各项决定转来转去，却没有解决之道。但是，经理人若要缩短决策周期，就必须了解，应该要接纳冲突，而不是避免冲突。