1. 战略层次
在组织内部,战略可以在三个层面存在:
- 公司层战略(corporate-level strategy)涉及整个组织,关乎如何为组织的各种业务增加价值。公司层战略问题包括地域范围、产品或服务多元化和新业务收购以及如何在不同的组织要素中配置资源。对于新闻集团而言,从报纸杂志业的新闻工作扩展到电视和社交网络的多元化战略,就属于公司层级战略。明确公司层级战略很重要,确定业务范围是其他战略决策的基础。
- 业务层战略(business-level strategy)涉及业务部门应如何在其特定市场上进行竞争(由于这个原因,业务层战略也称为“竞争战略”)。业务部门可能有独立的业务,如创办新企业,或者是更大公司的“事业部或业务单元”。通常,业务层战略关系创新管理、合适规模和应对竞争者行动等问题。在公共部门,业务层战略相当于机构(如医院或学校)如何提供最有价值的服务。对于更大组织中的业务部门,业务层战略应当与公司层战略相匹配。
- 职能层战略(operational strategies)是指组织中的各职能部门如何根据资源、流程和员工的情况,有效地实现公司层和业务层战略。例如,MySpace的工程师要不断开发足够的处理能力来应对快速增长战略。在大部分业务部门,成功的业务战略很大程度上取决于职能层级上所做的决策和采取的行动。所以,职能层战略需要与业务层战略紧密配合,这对于成功推进战略至关重要。
为此,需将公司层、业务层和职能层战略密切契合,每个层级的战略都需要与其他层级的战略相匹配和协同,战略中整合的重要性由此凸显。
2. 战略描述
哈佛大学商学院的大卫•柯里斯(David Collis)和麦可•拉克斯塔德(Michael Ruk-stad)称,所有的企业家和经理人都应该能够用“战略描述”总结出所在组织的战略。战略描述(strategy statements)包括三个主题:组织追求的基本目标,通常体现在组织的使命、愿景和目标上;组织活动的范围和领域;实施这些目标所需要的独特优势或能力。战略描述中的这些不同主题(要素)解释如下:
- 使命。这与目标有关,涉及组织的最高目标。有时,可根据简明而又富有挑战性的问题来描述我们从事什么业务?”使命陈述会帮助管理者聚焦于战略的核心。
- 愿景。这也与目标有关,涉及组织未来的美好状态。这是一种渴望可以帮助调动组织成员的能量和热情。因此,愿景描述应该回答:“我们想要达到什么目标?”
- 目标。这是对组织长期目标更加精确、理想和量化的陈述。对于私人公司,目标可能是利润或市场份额;对学校而言,则是教学效果。目标表明了战略的约束性。需要问的问题是在接下来的时间里我们必须完成什么?”
- 范围。一个组织的范围或领域包括三个方面:顾客或客户、地理位置、内部活动(“纵向整合”)的边界。对于一所大学,范围问题是双重的:一方面,要有哪些学院(商学院、工学院等);另一方面,学校内部应做哪些活动(纵向整合),应将哪些活动外包。例如,学校是自己经营食堂还是将其承包出去。
- 优势。战略描述的这一部分描述了组织如何实现在所选领域设定的目标。在竞争环境中优势是指竞争优势。例如,一家公司或体育俱乐部如何在面对其他公司或俱乐部竞争的情况下获胜。为了实现特定目标,组织需要比其他组织技高—筹。在公共部门,优势大体上就是组织的一般能力。但即使是公共部门也需要不断向社会展示,自身的能力不仅是足够的,而且比其他竞争部门或来自私人部门的合同方会做得更好。
柯里斯和拉克斯塔德建议,包含目标、范围和优势的战略描述,不应该超过35个字。言简意赅使陈述聚焦于要素,并易于记忆、交流和传播。例如,新闻集团的战略描述可以表述为:利用我们经营规模化、多元化优势和业务国际化优势,成为传统媒体和新媒体界赢利能力强大的领袖公司。美国爱德华琼斯(Edward Jones)金融咨询公司的战略描述更为具体:通过提供金融咨询办公室的全国网络,为保守的个人投资者提供令人信服和便捷的面对面金融咨询,到2012年使金融咨询师数目达到17000个。当然,由于环境经常变化,这样的战略未必能实现。但是,战略描述确实能为管理者在制定决策时提供有用的指导,还能为员工和其他需要理解组织前进方向的人提供有益的指引。能否给出清晰的战略描述,是对一个组织管理竞争力极好的考验。
显然,各种规模和性质的组织都需要战略描述。一个小型的创业期企业为了生存,需要用战略描述来说服投资人和贷款银行。公共部门组织不仅自身需要战略描述,而且还需通过战略描述使外部客户、资助人和监管者消除疑虑。志愿者组织需要富有鼓动性的战略描述来激励志愿者和捐赠人。所有类型的组织都需要经常在官方网站上或者年度报告中提供战略描述材料。