谈判这件事没有能够照表操课的剧本，需要准备好战略，再看当时的状况临机应变。谈判过程中随时可能出现转机或是阻碍。双方权力总是不断拉扯，而原本觉得缓慢的进展可能突然暴冲，甚至是发展到先前完全没想过的方向。
毕竟，谈判是条双向道。你的谈判对象很有可能就像你一样聪明坚定（或是同样粗心大意），而你又无法控制他们的目标、看法或行动。所以，视互动情况不同，你除了要能够掌握先机，也得有后发制人的能力。举例来说，假设你今天想和某个新客户签订新的服务合约。在客户请你进办公室之后，你的第一句话该说什么？（第二、第三句话就先别提了。）这一切都得看客户怎么开场而定。这里有几种不同的版本：
版本1：「嗨，克里斯！真是太期待跟你们合作了。我们看看合约该怎么写，让双方都满意。」
版本2：「很高兴你来了，克里斯。针对这次的案子，你们已经进到我们公司的供货商最后决选名单。」
版本3：「现在是取舍的问题了，克里斯。我喜欢你的提案，可是价钱必须更有竞争力，才能打败敌手。」
上面的三种说词版本，反映的是三种不同程度的合作意愿。更重要的是，它们反映了不同的谈判风格。每一种都需要你为它们量身打造不同的响应内容。
如果你能够事先预料各种情况、准备好不同的应对，当然是好事一件。但不管再怎么准备，还是得等听到客户确实的用字，才能推敲他们真正的用义，并据以响应。比方说，前面那个要你降价的要求，听起来就只是吓唬人的罢了。而那个「期待跟你们合作」也可能很让人怀疑。只有真的到了现场，你才能知道自己当下的感受，例如究竟是小心翼翼，或是信心满满。唯有那时候，你才会真的知道自己已经可以心满意足拍板定案，还是应该再步步进逼要求更多。
优秀的谈判者，都知道谈判要柔软灵活。前美国资深外交官理查德．霍布鲁克（Richard Holbrooke）曾成功调停南斯拉夫战事，而他曾将谈判比喻为爵士乐。他说：「这就比如在特定主题之下来场即兴，你知道自己想达到的目标，不过还不确定要怎么到那个地方。这不是线性的。」
但请注意，所谓「即兴」可不是临时拼拼凑凑，反而是正好相反。想要真能够即兴发挥、临机应变，需要谈判时特意不断学习、调整、操纵。你想知道的是究竟有没有达成协议的空间，以及你能不能创造出双赢的契机。此外，也要测试看看该怎样最能说服对手：这里该用的究竟是胡萝卜、还是大棒？
这里的重点之一，是要先对这些问题有暂时的答案。然而，同样重要的一点在于这些答案只是「假设」，后续必须加以测试、改善，甚至是直接放弃。而如果你所知越少，战略能够改动的空间就该越大。甚至还得先准备好B计划，在情况发展不如预料时就能派上用场。
在军中有种说法，认为只要一开始和敌人交战，原本的战略计划就可以丢出窗外了。比如二次大战期间策划诺曼底登陆的艾森豪威尔将军（Dwight D. Eisenhower）就有一句名言：「计划无用」。但一般人常常都忘了他的下一句：「但『做计划』却是一切。」严谨的规划，需要能评估最佳和最差的可能性为何。而在这个过程就能磨炼敏感度，能够在接下来快速察觉到代表情势好转或恶化的迹象，好决定是要继续执行、或是有所调整。
谈判也是一样。如果能有精心策划出的计划，就能点出你「不知道」的地方，而这正是和对手往来的过程中要设法得知的重点。然而，开始谈判之后还有另一个重点：不论是你问的问题、提出的要求或是条件，这些试图要得到关键信息的步骤都可能引发预料之外的结果。举例来说，你可能认为让步会是个善意的表现，而期待对方同样以德报德。如果对方确实这么认为，谈判可能就此一帆风顺。但如果对方反而觉得这代表你懦弱退缩，谈判的风向可就大不相同了。总之，你必须对两种情况都做好准备，并随时判断情势发展的方向。
决策理论家盖瑞．克莱恩（Gary Klein）在他的著作《街灯与暗影：寻找适应性决策关键》（Streetlights and Shadows: Searching for the Keys to Adaptive Decision Making）就曾强调「思想要明确，但调整要灵活」。如果不知道自己的方向，就只会盲目乱走。相对地，如果假设越明确，就越容易看到证明假设正确或错误的迹象。
对于谈判者而言，如果把克莱恩的建议听反了，就可能陷入危机。联合国外交官拉赫达尔．布拉西米（Lakhdar Brahimi）曾在全球斡旋调停多起流血冲突，而他也强调在谈判时必须态度开放、随情况而有所调整。他告诉我：「不要希望现实能就像你的蓝图一样，而是要调整自己的蓝图来适应现实。」